Le contexte dans lequel évoluent les entreprises étant en continuel changement, celles-ci doivent s’adapter afin de rester compétitives et profitables. Cela peut parfois mener à des transformations au niveau de la stratégie, des processus et dans la structure de la force de vente.

Une cause d’échec majeure dans une situation de transformation chez les directeurs des ventes est de ne pas faire une bonne gestion du changement. Par conséquent, les membres de leur équipe peuvent démontrer un haut niveau de résistance.

Lorsque les directeurs éprouvent de la difficulté à baisser la résistance des acteurs impliqués dans le changement, le processus d’intégration est ralenti et les objectifs ne sont pas atteints.

 Plusieurs raisons poussent les dirigeants d’entreprise à fixer des objectifs de ventes agressifs. Généralement pour pallier un creux de vente ou satisfaire aux demandes des actionnaires, ils augmentent les cibles à atteindre, en se disant que les résultats n’auront d’autres choix que de suivre.

Cette stratégie peut en effet donner d’excellents résultats, mais elle nécessite d’abord une réflexion approfondie et des remaniements majeurs.

Une augmentation drastique et répétée des objectifs de ventes qui n’est pas soutenue par une stratégie forte risque de donner des résultats contraires. Vous pourriez voir vos ventes diminuer, dû à une résistance importante de vos représentants, une baisse marquée de leur motivation ou même la démission de certains de vos meilleurs vendeurs.

Voici nos conseils pour mettre en place — et atteindre — un objectif de vente agressif.

Il n’y a pas si longtemps, les tâches des employés du service à la clientèle et du département des ventes étaient parfaitement distinctes et ne s’entrecoupaient jamais, ou très peu. Depuis quelques années, avec l’émergence du Web et la prédominance de la vente en ligne, les frontières s’estompent progressivement.

Alors que le support en ligne est de plus en plus offert par des logiciels robots, les objectifs du service à la clientèle s’alignent pour davantage supporter les vendeurs et générer des ventes. Par conséquent, un nombre grandissant d’entreprises souhaite transformer leur service à la clientèle en un centre de profits plutôt que de coûts. Cette transition est toutefois loin de s’avérer facile.

Est-ce plus facile de changer la culture de vente d’une entreprise lorsque les ventes vont bien, ou au contraire, lorsqu’elles vont mal ? En fait, ce n’est pas la bonne question, car travailler sur la culture de vente ne sera jamais facile, quelles que soient les conditions de l’entreprise et du marché.

De nombreuses entreprises engagent des consultants pour réaliser un diagnostic de leur équipe de ventes. Les résultats obtenus à partir de questionnaires ou d’entrevues en personne donnent parfois des informations pertinentes. Des faiblesses ou des opportunités d’amélioration sont identifiées. Un rapport est présenté et remis au dirigeant d’entreprise. Ces derniers sont ravis d’avoir obtenu un portrait un peu plus clair de la situation avec leurs vendeurs.

Dans la plupart des cas, le consultant quitte avec le sentiment du devoir accompli. Le dirigeant se retrouve seul avec un paquet de données, sans aucun plan de match. Certains problèmes simples peuvent alors être réglés sans ce plan de match, mais rien n’est fait pour les problématiques plus complexes qui sont à l'origine des problèmes de croissance et de rentabilité. La vie reprend son cours. Le rapport de diagnostic tombe rapidement dans l’oubli et disparaît dans un classeur obscur.

Pourquoi avoir flambé quelques milliers de dollars sans une réelle intention de transformer la force de vente?

J’ai consulté le rapport « State of Indound 2017 » aujourd’hui et j’ai été frappé par les données sur les priorités de vente contenues dans la publication. J’ai pris conscience, chiffres à l’appui, qu’il y a un problème mondial dans la définition des priorités de vente.

Dans le rapport, qui compile les réponses de plus de 6 000 dirigeants du monde entier, la priorité qui est mise largement en tête dans l’ensemble des zones géographiques est de conclure plus de ventes ; vient ensuite l’amélioration de l’efficacité de l’entonnoir des ventes. Pour ces 2 priorités, les dirigeants du monde entier sont unanimes. Ils sont également d’accord pour placer en bas de la liste de leurs priorités l’investissement dans l’habilitation en vente et dans un CRM. Dans le milieu du tableau, on retrouve les autres priorités dans un ordre qui varie d’une région à l’autre :

• Réduire la durée du cycle de vente

• Former l’équipe de vente

• Améliorer les technologies de vente existantes

• La vente sociale

Si vous me connaissez et connaissez Prima Ressource, vous savez que notre approche pour résoudre les problèmes de vente est scientifique et très axée sur les processus. Vous pouvez le lire régulièrement dans ce blogue, mais aujourd’hui, il n’est pas question de science.

Alors que j’ai créé Prima Ressource il y a 10 ans, j’avais pour ambition d’apporter une vision nouvelle de la vente, plus alignée avec les nouvelles conditions du marché et qui permettrait aux entreprises de redonner sa véritable valeur à leur département des ventes.

Cette ambition est toujours là aujourd’hui et elle est plus forte que jamais. Cependant, à aucun moment, je n’avais envisagé l’impact que le travail continu avec les dirigeants et les équipes de vente des PME d’ici pourrait avoir sur l’évolution de Prima Ressource. Non seulement j’ai beaucoup appris des chefs avec lesquels les programmes de transformation des ventes ont fonctionné, mais j’ai encore plus appris de ceux pour qui les interventions ont échoué.

C’est ce que je veux partager aujourd’hui.

Hier, j’ai assisté à la première édition de la conférence Culture Fest (#culturefestmtl) organisée par GSoft. Si l’événement s’est tenu à la ToHu, c’était tout sauf un spectacle de cirque ! Environ 500 professionnels et 11 conférenciers étaient réunis autour d’une idée loin d’être folle : révolutionner le monde du travail ENSEMBLE et faire du Québec un des meilleurs endroits où travailler.

Un rêve certes, mais surtout un projet dans lequel chaque leader a un rôle important à jouer. Tous les dirigeants qui ont eu le courage de dévoiler leur parcours, leurs échecs, leurs inquiétudes et leurs succès dans la transformation de leur culture d’entreprise ouvrent la voie pour les autres leaders. Même s’il n’existe pas de recette pour bâtir une culture d’entreprise forte, ce qui est constant est que les gens sont le moteur de toute compagnie avec la culture. C’est donc une mécanique dont il faut s’occuper constamment et qu’il faut faire évoluer.

On dit tous les jours que nous sommes dans une période où les changements dans les comportements des gens sont drastiques et que les entreprises ont un travail énorme à faire pour s’adapter. On parle de transformation digitale, de transformation des ventes, de nouveaux modèles d’affaires ou encore des milléniaux. Tout ceci est bien en train d’arriver et le statu quo n’est plus une option pour le succès des entreprises et le bien-être des gens. D’où la question : La culture d’entreprise peut-elle être la meilleure stratégie de vente 2017 ?

Les conditions requises pour que les entreprises atteignent leurs objectifs de vente, de croissance et de rentabilité aujourd’hui sont bien différentes de celles qui prévalaient il y a 10 ans. Pour de très nombreux chefs d’entreprises et dirigeants, il est difficile d’assembler les morceaux du casse-tête de ces nouvelles conditions. Si les manifestations des difficultés sont claires – taux de conclusion en baisse, cycle de vente qui s’allonge, pression sur les prix et difficulté à atteindre les objectifs – les causes en arrière sont moins bien comprises.

Pour être franc, je dois dire que nous sommes tous dans le même bateau. La raison d’être de Prima Ressource est d’être capable de comprendre les conditions et facteurs de succès en vente au fur et à mesure de leur évolution. Ensuite, nous aidons les entreprises à s'adapter rapidement, sans passer par les phases d'essai-erreur. Parce qu'en tant que chef d’entreprise, vous n’avez certainement pas le temps de comprendre et analyser ces variables en perpétuelle évolution, pour en tirer profit au sein de votre organisation de vente.

Tout d’abord, il y a 4 facteurs de succès essentiels pour la performance des ventes en 2017.

Depuis maintenant 10 ans, je rencontre des chefs d’entreprise du Québec qui vivent des défis au niveau des ventes. Je me rends compte que même si au fond, les problèmes tombent dans quelques catégories, les symptômes eux sont souvent vécus et exprimés de façons très différentes par les chefs.

Si les conséquences des problèmes de vente sont la partie visible de l’iceberg, elles peuvent également amener les dirigeants à travailler sur des solutions qui ne prennent pas en compte les causes cachées des dysfonctionnements.

Souvent, pour prendre conscience de ses propres défis, il suffit de voir que d’autres aussi sont dans une situation semblable et qu’ils ont trouvé des solutions. 5 chefs d’entreprise et dirigeants parlent de leurs défis et de l’impact des solutions mises en place :