Je parle très souvent de vente consultative et du fait qu’il s’agit de l’approche de vente que les vendeurs d’élite utilisent systématiquement. Nous aidons d’ailleurs les leaders aux ventes à implanter la vente consultative au sein de leur entreprise pour augmenter la profitabilité et accélérer la croissance.

Par contre, je parle moins souvent de vente transactionnelle. Très souvent, dans mes mandats, je constate que les forces de vente B2B approchent la vente de façon transactionnelle alors qu’une méthode consultative est requise pour atteindre les objectifs. Mais, dans de rares cas, c’est la situation inverse qui se produit et des représentants travaillent trop fort sur des ventes simples.

Un bon programme de vente est essentiel pour toute entreprise qui utilise des canaux de vente indirecte, c’est-à-dire qui fait affaire avec des revendeurs, que ce soit des distributeurs, des agents ou encore des détaillants.

Pour être efficace, le programme de vente doit être mûrement réfléchi, puis bien structuré. Il doit être en phase avec la stratégie, le positionnement sur le marché et le secteur d’activité de l’organisation.

Or, encore trop d’entreprises qui utilisent la vente par canaux (channel sales) négligent de mettre sur pied un tel programme. C’est souvent parce qu’elles ne comprennent pas trop comment le structurer et quoi y inclure qu’elles préfèrent ne pas y investir de temps et d’énergie.

La structure de la force de vente hiérarchise les rôles et les responsabilités de chacun de ses membres : le représentant, le directeur des ventes, le VP des ventes et, enfin, le président de l’entreprise. Par définition, il existe des différences fondamentales entre le rôle du directeur et celui du VP ; le premier étant plus tactique et le deuxième, plus stratégique.

Or, qu’advient-il lorsque l’entreprise ne compte pas de VP dans son équipe des ventes, comme c’est le cas pour un bon nombre de PME ? Qui hérite du développement des stratégies de vente du VP : le chef d’entreprise ou le directeur des ventes ?

Président, vice-président des ventes, directeurs des ventes et représentants : chacun est responsable d’élaborer les stratégies qui conviennent à son rôle.

La stratégie de vente, c’est l’ensemble des tactiques et ressources qui visent l’atteinte d’objectifs de vente précis. Elle se compose de plusieurs stratégies élaborées à différents niveaux, selon le rôle de chaque membre de l’équipe des ventes.

Chaque membre de l'équipe de vente est responsable de voir à ce que leurs stratégies demeurent alignées sur la stratégie d’affaires globales et ses objectifs de vente.

Bien des pratiques d’affaires sont considérées comme acquises et ne sont jamais remises en question. Une d’elles revient régulièrement lorsque je discute avec mes clients : ils tiennent pour acquis que les couts rattachés à une soumission sont variables et qu’ils disparaitront si la soumission n’est pas gagnée.

La réalité est tout autre. En effet, lorsque je souligne le fait que mis à part le matériel associé, la plupart des couts ne disparaissent pas avec la perte de la commande potentielle, mes interlocuteurs sont d’accord !

La promotion d'un directeur des ventes au poste de VP des ventes est une décision cruciale pour tout chef d'entreprise. Elle exige beaucoup d'analyses et de planification de la part de la haute direction. Vous devez non seulement choisir un candidat qui possède déjà plusieurs qualités et aptitudes nécessaires à son nouveau rôle, mais aussi l'accompagner dans la transition afin d'assurer son succès.

Voici les étapes à suivre avant de promouvoir un VP des ventes au sein de votre équipe.

Certains représentants croient devoir suivre leur propre stratégie pour arriver à atteindre leurs objectifs en dépit de la stratégie de vente de l'entreprise. Qu'ils y parviennent ou non, ce n'est jamais une bonne chose pour une organisation d'avoir un représentant qui fait cavalier seul.

Plusieurs hypothèses peuvent expliquer les agissements de vos représentants qui dévient de la stratégie corporative. Il est très important de cibler la bonne cause de ce comportement afin de l'adresser et ainsi améliorer les performances globales de la compagnie.

Les principaux facteurs de différenciation mis en avant par les entreprises sont largement axés sur les caractéristiques des produits ou services. Pourtant, si on regarde les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées depuis quelques années, on comprend que cet axe de communication et mise en marché a perdu de sa puissance :

•  L’attention des consommateurs et décideurs d’entreprise est de plus en plus difficile à capter et à maintenir :

•  Les offres des entreprises sont perçues comme équivalentes

•  Les décideurs et consommateurs sont davantage sensibles à l’expérience globale avec la marque qu’au produit ou service.

Depuis quelques années, on parle d’expérience omnicanal pour faire référence à l’optimisation de tous les points d’interaction entre un client potentiel ou client et une entreprise. Ces points de contact prennent place en ligne et hors ligne.

Les technologies de l’information jouent indéniablement un rôle central dans les stratégies de vente des entreprises qu’elles soient B2C ou B2B et elles sont au cœur des 3 clés de différenciation qui suivent.

Service client et vente sont-ils des termes synonymes pour vous ? Si c’est le cas, attention, vous passez peut-être à côté de revenus et de profits additionnels. Les rôles de vente, vente interne et service client sont très différents les uns des autres, et la confusion des genres que j’observe souvent dans les entreprises a un impact direct sur la performance des ventes.

Depuis quelques années, les effets d’une équipe des ventes qui est plus proche du service client que de la vente sont beaucoup plus visibles à cause de la difficulté de ces équipes à générer de la croissance au niveau des ventes et de la profitabilité.  Si vous avez lu certains de mes articles, vous êtes probablement au courant que la vente a beaucoup changé depuis 8 ans. Parmi les conditions à l’origine de ces changements, il y a vos clients potentiels qui sont beaucoup plus exigeants, la concurrence qui est beaucoup plus forte, la croissance économique plus timide et la sensibilité au prix qui s’est accrue.

Les conditions exactes qui ont mené au succès d’une entreprise sont souvent difficiles à identifier, et donc à reproduire. La plupart du temps, le fondateur a tout simplement saisi au bon moment l’opportunité de répondre à un besoin spécifique, dans un marché local.

Lorsque vient le temps de s’implanter dans un nouveau marché, ces conditions sont rarement réunies de nouveau, et c’est alors que de nombreux dirigeants commettent des erreurs. La plus commune d’entre elles est de ne pas considérer l’évolution des besoins du marché et le fait qu’ils soient peut-être déjà comblés par un concurrent.

Voici les actions que vous devez absolument poser pour développer votre entreprise et réussir son implantation dans de nouveaux marchés.