Choisir le bon prix, celui qui sera rassembleur, qui attirera des clients fidèles et de qualité, est loin d’être un exercice facile. Trop d’entreprises font l’erreur d’aborder cette question de façon rationnelle, alors qu’elle est du ressort des émotions.

Tant d’éléments sont à prendre en compte : le prix moyen du marché, le rapport au prix de la clientèle, le type de produit, etc. En jonglant avec tous ces éléments, et en s’assurant d’avoir en place une excellente équipe des ventes, il est toutefois possible d’y arriver.

Les chefs d'entreprises ne remettent que très rarement en question leur modèle de commercialisation. Comme si celui-ci n'était aucunement lié à une mauvaise performance financière. Mes 30 années d'expérience m'ont démontré que réduire les coûts ou augmenter la performance de l'équipe des ventes ne sont que 2 des 3 éléments à optimiser si l'on désire augmenter l'EBITDA.

Remettre en question son modèle d'affaires, qu'est-ce que ça veut dire?

Pour la plupart d'entre nous, le modèle d'affaires, c'est « Organiser les activités de l'entreprise qui fabrique et distribue ses produits et services dans différents marchés afin d'en tirer une gratification, associée à la création de valeur, que l'on nomme profit ».

Quels que soient les symptômes, globalement, les grandes problématiques d’entreprise se résument en deux catégories : chiffre d’affaires (volume de vente) et marges (profitabilité). Quand il est question de marges, souvent, l’approche privilégiée est de réduire les coûts dans plusieurs sphères de l’entreprise afin d’augmenter la marge, sans avoir à changer les prix.

Le problème est que cette approche a des impacts limités et qu’elle demande de travailler sur l’ensemble des services de l’entreprise, alors que si les équipes de vente pouvaient vendre la valeur et non le prix, les marges dégagées seraient bien plus élevées. Ceci n’empêche pas de travailler sur la chasse aux coûts superflus, mais l’impact sur les résultats de la compagnie n’est pas du même ordre.

Vous est-il déjà arrivé de servir un client qui vous fait perdre de l’argent plutôt qu’en gagner? Il ne s’agissait peut-être que d’une impression de votre part ou d’une évidence que ce client n’était vraiment pas rentable. Qu’avez-vous fait ? Avez-vous continué à servir ce client en souhaitant qu’il achète davantage ou avez-vous décidé de le laisser aller?

Ce genre de cas n’est pas si rare que ça et il ne faut pas laisser la situation perdurer. Mais comment y mettre un terme en limitant les conséquences? Le choix de la solution peut varier d’un client à l’autre en fonction du contexte.

Afin de vous guider dans la marche à suivre lorsque vous êtes confronté à des clients non rentables, il m’apparaît utile de vous présenter quelques signaux précurseurs et les étapes pour solutionner ce problème.

Au cours d’une vie, on rencontre un nombre incalculable de personnes. Pour la plupart, ce sont des rencontres anodines que l’on oublie dès qu’elles se terminent. Inversement, il nous est tous arrivé de discuter avec une personne mémorable. Plusieurs années après, on se souvient encore de la conversion que l’on a eue, car elle nous a laissé une impression durable.

C’est cette bonne impression que les représentants doivent absolument laisser lorsqu’ils rencontrent un client potentiel. Sans quoi, ils risquent fort de tomber dans l’oubli… et votre entreprise avec eux!

Qu’est-ce qu’un représentant mémorable?

Beaucoup de vendeurs ont des difficultés pour vendre la valeur des produits ou services de l’entreprise. Ceci est causé par un ensemble de facteurs comme le manque de capacité à se différencier, être un acheteur de prix (au lieu d’un acheteur de valeur), avoir une faible tolérance à l’argent, ne pas être capable de parler d’argent et l’absence de plusieurs compétences spécifiques en vente.

Cette faiblesse ne veut pas dire que les vendeurs concernés sont tous de mauvais vendeurs, mais ils auront tendance à toujours accorder des baisses de prix aux clients, au détriment de l’entreprise.

Quand un représentant sait vendre la valeur, il parvient à faire réaliser aux prospects comment le fait d’acheter le produit ou le service proposé l’aidera à résoudre son problème. De cette façon, l’étiquette de prix associée devient secondaire et c’est la valeur perçue qui devient un critère de décision plus important.  

Le fait de savoir qui dans votre force de vente est capable de vendre la valeur est indispensable afin de poursuivre vos objectifs stratégiques et de croissance. Voici pourquoi.

Partons d’un postulat qui nous mettra tous d’accord : les augmentations de prix de vente ne sont jamais populaires au niveau des forces de vente.

Aussi, vous avez remarqué que ces hausses se produisent typiquement à deux moments de l’année : lors de la nouvelle année et à la rentrée en septembre.

Même si d’un point de vue gestion, ces augmentations sont strictement incontournables, lorsqu’il est question de faire accepter les prix révisés à l’équipe des ventes puis de les répercuter aux clients, beaucoup de dents grincent.

Si vous avez déjà eu à revoir les prix de vente à la hausse, vous avez probablement vécu les difficultés habituelles dans ce genre de situation :

• Résistance des directeurs des ventes;

• Découragement des représentants;

• Excuses;

• Propos négatifs quant aux chances de succès de la stratégie...

Les questions autour du prix sont constantes dans la vente, à tel point que c’est une obsession pour les vendeurs (plus que pour bien des clients d’ailleurs!).

Sans compter les mauvaises perceptions qui suivent, 53% des vendeurs éprouvent des difficultés à parler d’argent. Si on ajoute les croyances limitatives, on voit qu’il y a urgence à travailler sur la question du prix pour améliorer les performances en vente.

Les conséquences sont d’ailleurs nombreuses :

• Des conversations de vente qui tournent autour du prix et dérivent vers une négociation;

• Les clients qui se mettent à penser qu’ils peuvent toujours obtenir de meilleurs prix;

• Les entreprises laissent de l’argent sur la table;

• Le cycle de vente s’allonge;

• Les vendeurs ont des ratios de conclusion faibles.