En 2008, l’économie globale s’éffondrait. À cette époque, plus de la moitié de tous les représentants n'atteignaient pas leurs quotas et, compte tenu des circonstances, cela ne semblait choquer personne. Mais, au cours de la lente remontée entre 2010 et 2016, et de la forte croissance entre 2017 et 2018, le pourcentage de représentants atteignant leur quota est non seulement resté stable, mais il n'est même jamais revenu aux niveaux d'avant 2008.

Voici 12 raisons possibles...

Le dirigeant d’une entreprise a un rôle déterminant quant à la création et la mise en place des stratégies qui vont influencer la croissance des ventes au cours des 5 à 10 prochaines années.

La présence d’un VP ou d’un directeur des ventes dans l’organisation n’enlève pas cette responsabilité au président. Ces premiers sont certainement bien placés pour développer une vision à court terme de l’entreprise (1 an), mais ce n’est pas à eux d’élaborer la stratégie à long terme (3 à 5 ans).

Le président est responsable de veiller au progrès de la stratégie de vente au sein de son organisation.

Vous êtes généralement satisfaits de vos résultats de vente ?

Depuis quelques années, votre entreprise roule comme sur des roulettes.

Peut-être que chaque représentant effectue les rôles qui lui sont confiés — les gestionnaires de compte gèrent et les chasseurs trouvent de nouvelles opportunités —, votre plateforme de CRM est efficace et vous atteignez vos objectifs de vente.

Lorsque tout va bien au sein d’une compagnie, quatre types de situations peuvent se présenter.

Êtes-vous bien préparé pour y répondre adéquatement ?

 Plusieurs raisons poussent les dirigeants d’entreprise à fixer des objectifs de ventes agressifs. Généralement pour pallier un creux de vente ou satisfaire aux demandes des actionnaires, ils augmentent les cibles à atteindre, en se disant que les résultats n’auront d’autres choix que de suivre.

Cette stratégie peut en effet donner d’excellents résultats, mais elle nécessite d’abord une réflexion approfondie et des remaniements majeurs.

Une augmentation drastique et répétée des objectifs de ventes qui n’est pas soutenue par une stratégie forte risque de donner des résultats contraires. Vous pourriez voir vos ventes diminuer, dû à une résistance importante de vos représentants, une baisse marquée de leur motivation ou même la démission de certains de vos meilleurs vendeurs.

Voici nos conseils pour mettre en place — et atteindre — un objectif de vente agressif.

La promotion d'un directeur des ventes au poste de VP des ventes est une décision cruciale pour tout chef d'entreprise. Elle exige beaucoup d'analyses et de planification de la part de la haute direction. Vous devez non seulement choisir un candidat qui possède déjà plusieurs qualités et aptitudes nécessaires à son nouveau rôle, mais aussi l'accompagner dans la transition afin d'assurer son succès.

Voici les étapes à suivre avant de promouvoir un VP des ventes au sein de votre équipe.

Si l’exercice d’alignement des priorités avec les objectifs peut sembler simple de prime abord, il n’est pas si évident à faire dans la réalité, et vous en savez certainement quelque chose ! Ce que je vois dans les PME auprès desquelles Prima Ressource intervient est une déconnexion entre les objectifs et les priorités au niveau du département des ventes.

Logiquement, ce manque d’alignement complique l’atteinte des objectifs et amène souvent les dirigeants à prendre des décisions qui n’aident pas à redresser la barre. Pourtant, il y a un lien de cause à effet direct entre le focus sur certaines priorités et l’atteinte de plusieurs objectifs.

Il y a peu de temps, j’ai rencontré un vice-président de ventes qui se disait préoccupé par la façon dont ses vendeurs planifiaient leurs mois, semaine et journée de travail. Afin de l’aider à trouver des réponses à ses préoccupations, je lui ai posé les questions suivantes :

1. Est-ce que chaque vendeur a des buts personnels, un plan pour les suivre et est-ce que leur directeur des ventes connait ces buts?

2. Est-ce que chaque vendeur a un objectif annuel de ventes clair?

3. Quelle est la valeur moyenne annuelle des ventes par client?

4. Quel est votre taux de fermeture ou ratio de conclusion (nombre de ventes/nombre d’opportunités)?

J’ai consulté le rapport « State of Indound 2017 » aujourd’hui et j’ai été frappé par les données sur les priorités de vente contenues dans la publication. J’ai pris conscience, chiffres à l’appui, qu’il y a un problème mondial dans la définition des priorités de vente.

Dans le rapport, qui compile les réponses de plus de 6 000 dirigeants du monde entier, la priorité qui est mise largement en tête dans l’ensemble des zones géographiques est de conclure plus de ventes ; vient ensuite l’amélioration de l’efficacité de l’entonnoir des ventes. Pour ces 2 priorités, les dirigeants du monde entier sont unanimes. Ils sont également d’accord pour placer en bas de la liste de leurs priorités l’investissement dans l’habilitation en vente et dans un CRM. Dans le milieu du tableau, on retrouve les autres priorités dans un ordre qui varie d’une région à l’autre :

• Réduire la durée du cycle de vente

• Former l’équipe de vente

• Améliorer les technologies de vente existantes

• La vente sociale

Avez-vous déjà entendu l’expression « On peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres! »?

Si c’est une formule consacrée dans le domaine des statistiques et des sondages, elle s’applique aussi pour l’évaluation des représentants en vente. Par leur nature humaine, les représentants sont des êtres complexes définis par une multitude de facteurs, de traits de caractère et d’aptitudes. C’est pourquoi les résultats de l’évaluation doivent être considérés dans leur ensemble, avant de pouvoir en tirer des conclusions fiables.

Comme je l’affirmais dans mon dernier article, le niveau d’engagement d’un représentant envers son succès personnel est l’élément le plus prédictif de sa performance en vente; de ce fait, c’est le point le plus important des 250 mesurés par l’évaluation en vente d’Objective Management Group. Toutefois, il faut savoir que les données de l’engagement sont nuancées par d’autres facteurs. Parmi ceux-ci, le désir est probablement celui qui en impacte le plus leur interprétation.

Dans la majorité des entreprises avec lesquelles je travaille, je fais un constat récurrent : peu de gens ont des objectifs définis et un plan pour les atteindre. Souvent c’est une liste d’objectifs, qui n’est malheureusement pas écrite, mais plutôt dans la tête de chacun. Ou bien si les objectifs sont écrits, il manque des morceaux importants pour que les individus soient capables de les atteindre.

Ici, je parle d’objectifs au niveau de l’entreprise, mais tout ce qui suit est vrai également pour les buts personnels.

Il faut aller un peu plus loin qu’une simple liste dans un coin de sa tête pour concrétiser ses objectifs. Et la méthode SMART, même si elle fournit une bonne partie des éléments clés pour les buts n’est pas suffisante, désolé! Donc, voyons ensemble les quelques éléments importants.