Gestion des ventes

Si l’on parle souvent de l’imputabilité des représentants par rapport à leurs ventes, il ne faut pas négliger celle du directeur des ventes. Il est certain que ce dernier est imputable des résultats de son équipe.

Pour amener vos représentants à devenir de bons vendeurs, il faut les amener à maîtriser tous les aspects de la vente, de la technique à l'art, en passant par l'ADN de vente.

Lors des réunions, sessions de développement des vendeurs et formations, vous devez créer un environnement favorable à l'apprentissage et au perfectionnement au-delà de la simple transmission de connaissances.  

En d’autres mots, il faut trouver un moyen de permettre aux représentants de comprendre, de sentir, d’agir et de vivre ce qui est enseigné pendant la session.

Un directeur des ventes qui protège ses représentants est un problème récurrent auquel font face bon nombre de chefs d’entreprise.

En prenant l’entière responsabilité des actions de son équipe sur ses épaules ou en justifiant sans cesse les mauvaises performances, le directeur pense bien faire. En fait, cette tendance part d’un bon sentiment : elle est souvent due à la relation particulièrement fraternelle qui l’unit à ses vendeurs.

Or, en protégeant son équipe, le directeur déséquilibre les rapports d’autorité qui existent entre la direction et les représentants. Il s’agit d’une situation très nocive, car elle contribue à creuser un fossé de plus en plus profond entre la stratégie de la direction et la réalité sur le terrain.

Vous avez de la difficulté à qualifier suffisamment d’opportunités de vente qui se transforment en revenus? Cessez de les qualifier, et commencez plutôt à les disqualifier! 

C’est un changement d’état d’esprit, mais cette vision suit pourtant la logique et la forme de l’entonnoir de vente. 

Cela peut sembler bizarre, mais quand on procède par la négative, on a d’emblée une attitude positive. On parle souvent de l’étape de la qualification, alors qu’en réalité, on devrait parler de l’étape de la disqualification des clients potentiels.

Article initialement écrit par Frédéric Lucas et publié sur le blogue de Lime le 25 octobre 2017.

Il n’y a pas un seul chef d’entreprise que je rencontre qui me dit qu’il a confiance dans les prévisions de ventes qui sont faites chaque année ! Pourtant, tout l’intérêt de travailler sur des prévisions de ventes est de pouvoir s’y fier pour planifier, investir et définir des stratégies de croissance. Mais on parle d’un monde idéal, alors que la réalité est bien moins glorieuse !

Entre des prévisions de ventes parfaites (et utopiques) et des écarts dépassant les 30 ou 40 %, il y a beaucoup de possibilités pour arriver à un résultat acceptable. Il faut comprendre que la mauvaise qualité des prévisions de ventes n’est que le symptôme de problèmes liés au fonctionnement des ventes. Voici trois solutions efficaces pour résoudre un problème de fiabilité des prévisions.

Dans un certain nombre d’équipes de vente, les représentants combinent plusieurs rôles : identifier les nouveaux clients potentiels, faire le travail de vente, conclure, suivre les comptes et les développer.

Généralement, dans les entreprises B2B, la répartition ne se fait pas par rôle, mais plutôt par territoire. Un représentant sera donc souvent responsable d’une zone géographique plutôt que d’une partie du processus de vente. Les considérations de temps de déplacement, frais et connaissance d’un territoire donné dictent habituellement cette répartition, mais à l’inverse, on peut aussi répartir selon les compétences spécifiques requises à chaque étape du processus de vente; c’est là que la bonne définition des rôles prend tout son sens et sa valeur.

Il y a 3 rôles principaux en vente : fermier, chasseur et gestionnaire de comptes. Voici pour chacun la description des responsabilités et des compétences clés.

Eh oui, les impacts du vieillissement de la population touchent également la force de ventes de nos entreprises. Les propriétaires et dirigeants sont de plus en plus confrontés à des vendeurs possédant plus de 30 ans d’expérience qui songent à prendre leur retraite.

Ces représentants ont des connaissances incalculables de leur industrie. Ils ont tissé au fil des années des relations solides avec des clients existants. Ce sont des éléments intangibles certes, mais extrêmement importants pour votre entreprise. Très souvent, leur rôle est orienté vers la gestion de comptes. Ils ont de moins en moins le réflexe de chasser de nouveaux clients.

Le départ à la retraite du meilleur représentant peut donc avoir des conséquences néfastes sur une entreprise, voire entraîner sa fermeture. À l’inverse, cette situation peut forcer une organisation à se remettre en question quant au rôle joué par le représentant qui le remplacera.

Il y a des métiers dans lesquels on peut tomber plus facilement que dans d’autres, et je pense que la vente arrive en haut de cette liste. Traditionnellement, la vente a longtemps été un métier qui s’apprenait sur le tas et c’est même encore le cas bien souvent aujourd’hui. Toujours est-il que quand ce choix de carrière n’est pas intentionnel, cela peut créer des comportements différents de ceux que l’on peut retrouver chez des représentants qui ont choisi de faire carrière dans la vente.

Avant de poursuivre, je tiens à préciser que le fait de s’orienter intentionnellement vers un métier de vente n’est pas un facteur prédictif de succès ou du niveau de compétence dans ce domaine. Parmi les personnes qui ne font pas le choix conscient de travailler dans la vente, il y a des individus avec de fortes compétences et un ADN de vente élevé. À l’inverse, parmi ceux qui prennent cette décision intentionnellement, nombreux sont les vendeurs qui ne disposent pas des éléments clés pour réussir en vente.

46% des professionnels de la vente n’auraient donc pas choisi cette voie et ce chiffre atteint 55% chez les femmes. Ce qui signifie que la moitié des membres de votre équipe n'ont pas choisi de travailler dans la vente, et peut-être que ce n'était pas votre choix initial non plus.

Les changements dans les formes de motivation des vendeurs sont drastiques depuis quelques années, ce qui laisse bien souvent les gestionnaires et dirigeants dans l’incompréhension. Les méthodes traditionnelles pour motiver les équipes de vente sont notoirement inefficaces aujourd’hui.

Vous avez dû le constater, les vendeurs qui étaient réputés pour être principalement (voire uniquement) motivés par l’argent, semblent reléguer cet aspect au second plan. Vous avez raison! La proportion de représentants avec une motivation extrinsèque, c’est à dire, par l’argent et les incitatifs monétaires est passée de 54% en 2008 à seulement 27% en 2016.

Ce chiffre continue de baisser et Objective Management Group parle même d’un taux de 8% de vendeurs avec ce type de motivation sur un échantillon de 350 000 personnes évaluées dernièrement.

Nombre d’entreprises avec lesquelles nous travaillons peinent à estimer les prévisions de ventes. La raison est plutôt simple… il s’agit d’un feeling du représentant ni plus ni moins. Le directeur des ventes pourra peut-être intervenir, mais dans ce cas, son expérience viendra teinter les prévisions dans le même sens. Ou le classique : J’ai X $ en prévisions auquel je vais enlever 10-15-20 % selon l’équipe. Je me demande encore d’où proviennent ces chiffres.

Pire encore, dans certaines entreprises le forecasting vient malheureusement teinter la relation entre différents départements.