Gestion des ventes (11)

Dans la majorité des entreprises avec lesquelles je travaille, je fais un constat récurrent : peu de gens ont des objectifs définis et un plan pour les atteindre. Souvent c’est une liste d’objectifs, qui n’est malheureusement pas écrite, mais plutôt dans la tête de chacun. Ou bien si les objectifs sont écrits, il manque des morceaux importants pour que les individus soient capables de les atteindre.

Ici, je parle d’objectifs au niveau de l’entreprise, mais tout ce qui suit est vrai également pour les buts personnels.

Il faut aller un peu plus loin qu’une simple liste dans un coin de sa tête pour concrétiser ses objectifs. Et la méthode SMART, même si elle fournit une bonne partie des éléments clés pour les buts n’est pas suffisante, désolé! Donc, voyons ensemble les quelques éléments importants.

Cet article a été rédigé pour Lime Blogue et publié initialement le 7 février 2017.

Les questions de rémunération des équipes de ventes viennent régulièrement hanter les dirigeants. Beaucoup de paradoxes rendent la définition des plans de rémunération des vendeurs très complexe, avec une certaine insatisfaction à la clé.

Le premier paradoxe est que la proportion des vendeurs qui sont strictement motivés par l’argent diminue d’année en année (ils représentaient environ 27 % en 2016), mais ils veulent aussi être payés à leur juste valeur (et les attentes peuvent être élevées). Ensuite, la rémunération n’a qu’un effet à court terme sur la motivation. Or, ce qui fait le succès en vente est la constance.

Avec une telle complexité, comment bâtir une rémunération en vente efficace ? Voici des éléments de réponse.

Avec la conjoncture économique et commerciale d’aujourd’hui, les organisations doivent redoubler d’efforts pour entrainer une progession des ventes. Elles doivent constamment revoir leurs façons de faire afin de comprendre et satisfaire une clientèle plus exigeante, se différencier de la concurrence et s’adapter aux nouveaux paradigmes liés à la transformation digitale.

Maintenant plus que jamais, se complaire dans le statu quo est une erreur fatale pour une entreprise. 

Or, plusieurs gestionnaires et chefs d’entreprise appuient leurs perspectives d’avenir sur leur passé glorieux. Ils connaissent la « formule magique » et la croient reproductible sans fin. La même situation se retrouve à l’intérieur des forces de vente : un représentant qui a connu du succès croit généralement qu’il possède les compétences nécessaires pour le reproduire ad vitam æternam.

L’engagement des représentants est indéniablement un des thèmes les plus exploités sur ce blogue. Ce n’est pas sans raison : il s’agit de l’élément le plus important mesuré par l’évaluation d’Objective Management Group, parmi plus de 250!

En 2015, je vous expliquais la différence entre l’engagement et la mobilisation. Aujourd’hui, je crois qu’il est important d’approfondir le sujet en reprenant l’exercice avec la loyauté.

Contrairement à la croyance d’une majorité de gestionnaires et chefs d’entreprise, la loyauté n’est pas la sacro-sainte qualité qui amènera leurs employés à se surpasser pour le succès de leur entreprise. C’est plutôt l’engagement envers leur succès… personnel!

Concrètement, un représentant qui est en poste a été un candidat pour ce même poste à un moment donné. Cependant, plusieurs facteurs, dont l’état d’esprit, changent entre le moment où un individu est en recherche d’emploi et celui où il et en poste.

Si vous utilisez les évaluations d’Objective Management Group, vous connaissez l’importance du niveau d’engagement en vente pour réussir.  Cet indicateur est tellement important que dans le cadre du test pré-embauche, il joue un rôle crucial dans la recommandation ou non d’un candidat pour un poste. D’autre part, c’est aussi en raison de son importance que l’évaluation pré-embauche d’Objective Management Group ne doit pas être « testée » avec des représentants en poste. Vous allez encore mieux comprendre pourquoi plus bas.

Dans un article précédent, j’ai abordé le sujet du besoin d’approbation chez les vendeurs. Rappelez-vous qu'un élément d’ADN comme le besoin d’approbation est bien différent des compétences en ventes. Il en va de même pour les éléments d’ADN en gestion des ventes et les compétences de gestion.

Alors comment le besoin d’approbation vous joue-t-il des tours dans votre rôle de gestionnaire aux ventes ? Imaginez-vous être dans une conversation de coaching avec votre représentant ; il vous exprime une situation dans laquelle lui-même n’a pas osé poser les questions les plus difficiles, ou bien, il n’a pas été en mesure d’éviter les faux-fuyants de son client potentiel. Comment allez-vous pouvoir coacher ce représentant si vous-même souffrez de ce même besoin d’approbation ? Par expérience, je peux vous dire que vous ne verrez probablement même pas cette faiblesse lors de vos séances de coaching avec votre représentant. Ce qui est un peu normal, avouons-le.

Alors que l’on a beaucoup entendu que la prospection téléphonique allait s’éteindre au cours des dernières années, je n’ai jamais été en accord avec ces prévisions. Des analystes ont même tout bonnement parlé d’extinction du rôle de représentant, rien de moins!

Par contre, il est vrai que la prospection traditionnelle à coups d’appels à froid a pris du plomb dans l’aile. Si à l’âge d’or du cold call, un représentant pouvait faire 40 tentatives en 2 heures, espérer parler avec 10 décideurs et obtenir 2 voire 3 rencontres, on est loin du compte aujourd’hui.

Actuellement, un représentant qui travaille en haut de l’entonnoir peut passer la journée entière à essayer de rejoindre une personne qui a rempli un formulaire sur le site web de l’entreprise. Il faudra peut-être une centaine de tentatives pour parler à 7 personnes (même pas des décideurs!) et obtenir une à 2 rencontres maximum…le tout en une semaine!

Il y a quelques semaines, nous avons publié un article qui expliquait comment un problème d’ADN de vente avait coûté 15 000$ à une entreprise. Cet article a suscité quelques questionnements et bons commentaires. Vous pouvez le relire ici.

Parmi les questions soulevées par des lecteurs, voici celle de David : « Merci pour l'article, c'est très intéressant. Je ne comprends toutefois pas pourquoi vous dites que l'opportunité doit être enlevée du pipeline? Est-ce que le client a dit un NON final? Pourquoi est-ce un problème si l'opportunité est fermée un mois plus tard? Si elle est retirée du pipeline, le représentant doit-il continuer à faire des suivis avec son client? Comment doit-il tracker ses suivis? De ce que je comprends, le contrat est toujours à sa portée... Merci de bien vouloir prendre quelques minutes pour m'éclairer; -) »

Je suis certains que ces questionnements sont courants, c’est pourquoi, j’ai décidé de répondre sous forme d’article pour le bénéfice de tous.

Cet article est une adaptation de celui rédigé par George Brontén et publié sur le blogue Art & Science of Complex B2B Sales le 30 novembre 2016.

Si votre organisation de vente ressemble à la majorité, il y a fort à parier que l’année 2016 ne rentrera pas dans les annales des meilleures performances. Depuis 9 ans, on constate une baisse continue et généralisée de l’efficacité des ventes et aucun signe ou événement majeur n’est venu renverser cette tendance.

Il y a des chances que votre organisation de vente soit en difficulté ou bien qu'elle maintienne simplement le statu quo. En fait, je suis prêt à parier que nous connaissons au moins trois choses négatives qui vous sont arrivées l’année dernière. Lisez la suite pour voir si j'ai raison et comment vous assurer que les mêmes événements ne se reproduiront pas en 2017.

Il n’est pas si facile d’identifier réellement ce qui distingue les meilleures personnes et les pires dans une discipline. Les performances obtenues par les moteurs de voitures par exemple ou au niveau des ventes permettent de « classer » les individus, mais c’est tout.

Si cela semble évident à première vue qu’il faut identifier les facteurs qui différencient les meilleurs vendeurs des moins bons pour comprendre comment augmenter les performances d’une force de vente, dans la pratique, ceci demeure peu courant.

On sait qu’au niveau des tests en vente pour embaucher des représentants ou pour évaluer leurs forces et faiblesses, l’offre est pléthorique. Il est difficile de s’y retrouver parmi tous les tests avec des noms plus attirants les uns que les autres.

Pourtant, ce qui importe le plus dans un test, ce n’est pas la couleur de la carrosserie, mais le moteur en dessous du capot. Je me fais souvent poser des questions sur les nombreux tests d’embauche en vente et les tests de compétences. La question de la prédictibilité des résultats fait partie de celles qui reviennent le plus souvent, à raison d’ailleurs.

Afin de rester dans un cycle de développement professionnel et personnel continu, j'ai toujours un livre entamé. Si vous faites également partie de ces gens qui veulent constamment apprendre, vous continuerez à améliorer votre efficacité.

Je dois dire que dans mon quotidien de coach et formateur auprès d'équipes de vente et de gestionnaires, j'utilise un nombre considérable d'informations tirées de mes lectures.

Aujourd'hui, je partage la liste des derniers ouvrages que j'ai lus et qui m'ont appris beaucoup. Si vous voulez vous développer, vous trouverez assurément de la matière dans ces suggestions.

Les titres sont ici listés sans ordre de préférence. Choisissez vos lecture en fonction de vos priorités et des problèmes sur lesquels vous voulez travailler. Consultez également la sélection de Frédéric Lucas, président de Prima Ressource ici. Bonne lecture et bon développement !