C’est sans vouloir discriminer les acteurs du milieu laitier que je vous pose cette question aujourd’hui :

Vos vendeurs sont-ils de type run de lait ?

Passent-ils la majeure partie de leur temps de travail à butiner joyeusement d’un client existant à un autre sans se poser de questions ? Se contentent-ils de prendre sommairement le niveau de satisfaction de leur clientèle sans tenter de générer de nouvelles ventes ?

On a tendance à penser que la procrastination fait partie de la nature humaine et qu’il est un peu normal de remettre à plus tard les choses qui pourraient être faites aujourd’hui.

Pourtant, ce défaut a un impact très négatif sur votre initiative ou celle de vos représentants et il nuit au succès global de l’entreprise.

La procrastination doit impérativement être reconnue et prise en charge par les gestionnaires des ventes. D’autant plus qu’elle peut se manifester dans toutes les étapes du processus de vente.

Plusieurs entreprises adoptent une stratégie de croissance par acquisition. Cette approche peut s’avérer extrêmement bénéfique en termes d’augmentation des revenus et d’acquisition de nouveaux clients.

Par contre, l’acquisition d’une nouvelle entreprise, ou encore la fusion de deux compagnies peut également engendrer des impacts très importants sur la structure de vente en place. Conséquemment, il importe de planifier avec attention chaque étape de l’intégration des vendeurs et des comptes clients.

La croissance importante d’une équipe de vente et la surcharge de travail sont généralement des mesures incitatives pour effectuer des changements dans la force de vente d’une entreprise. De plus en plus, les directions optent pour l’ajout d’un Team Lead à leur équipe.

Un Team Lead est un représentant auquel on confie des responsabilités supplémentaires. Il doit notamment apporter un soutien au gestionnaire des ventes en le délestant de certaines tâches, telles que les revues de pipeline et l’animation des réunions. Il peut aussi être mandaté pour agir en tant qu’intermédiaire entre le gestionnaire et l’équipe des ventes afin que les informations soient distribuées efficacement.

Au cours de leur carrière, les gestionnaires des ventes composent fréquemment avec des problèmes d’attitude de la part de leurs représentants. Cette problématique peut tout autant découler d’un individu que de plusieurs membres de l’équipe des ventes.

Remédier aux problèmes d’attitude représente l’une des tâches les plus délicates d’un gestionnaire.

Si l’approche privilégiée n’est pas peaufinée et échoue, on peut créer une situation encore plus difficile. Le problème sera aggravé, plutôt que réglé.

Voici quelques trucs et astuces qui vous aideront à adopter les meilleures stratégies en cas de problème d’attitude.

Voilà un défi auquel sont confrontés de plus en plus de gestionnaires ! En effet, selon les chiffres de l’Institut de la statistique du Québec, 880 900 travailleurs étaient âgés de 55 ans et plus en 2016 et 147 000 avaient 65 ans et plus. La question « comment gérer les représentants plus âgés que soi ? » est donc hautement pertinente.  

En réalité, que le gestionnaire soit plus âgé ou plus jeune que son équipe de vente a bien peu d’importance. Car, au-delà de l’âge, certains éléments fondamentaux demeurent, soit le respect, la confiance et la solidité des relations. Ce sont ces éléments qui font en sorte qu’un gestionnaire des ventes a un impact sur son équipe... peu importe son âge !

Voyons ces trois éléments fondamentaux plus en profondeur.   

La taille idéale d’une équipe des ventes varie en fonction de plusieurs critères, notamment les objectifs de la compagnie ainsi que le niveau de difficulté de l’environnement dans lequel elle évolue.

La direction doit donc se poser plusieurs questions et effectuer un travail d’analyse consciencieux avant de déterminer le nombre de vendeurs qu’elle souhaite consacrer à un projet particulier.

Chez Prima, nous avons tout de même établi une série de règles clés qui nous permettent de prendre des décisions et de maximiser notre rendement. Voici nos réponses à 3 questions fondamentales.

Si l’on parle souvent de l’imputabilité des représentants par rapport à leurs ventes, il ne faut pas négliger celle du directeur des ventes. Il est certain que ce dernier est imputable des résultats de son équipe.

Pour amener vos représentants à devenir de bons vendeurs, il faut les amener à maîtriser tous les aspects de la vente, de la technique à l'art, en passant par l'ADN de vente.

Lors des réunions, sessions de développement des vendeurs et formations, vous devez créer un environnement favorable à l'apprentissage et au perfectionnement au-delà de la simple transmission de connaissances.  

En d’autres mots, il faut trouver un moyen de permettre aux représentants de comprendre, de sentir, d’agir et de vivre ce qui est enseigné pendant la session.

Un directeur des ventes qui protège ses représentants est un problème récurrent auquel font face bon nombre de chefs d’entreprise.

En prenant l’entière responsabilité des actions de son équipe sur ses épaules ou en justifiant sans cesse les mauvaises performances, le directeur pense bien faire. En fait, cette tendance part d’un bon sentiment : elle est souvent due à la relation particulièrement fraternelle qui l’unit à ses vendeurs.

Or, en protégeant son équipe, le directeur déséquilibre les rapports d’autorité qui existent entre la direction et les représentants. Il s’agit d’une situation très nocive, car elle contribue à creuser un fossé de plus en plus profond entre la stratégie de la direction et la réalité sur le terrain.