Gestion des ventes

La question de la rémunération des équipes de vente n’est pas toujours la plus évidente pour les leaders des ventes et chefs d’entreprises. Cet exercice demande une profonde réflexion afin d’arriver avec un plan optimisé, de façon à ce que les vendeurs priorisent les bonnes activités pour maximiser leur rémunération tout en garantissant que l’entreprise atteigne ses objectifs.

Cette année le basculement imprévu vers la vente virtuelle a certainement révélé à de nombreuses entreprises que leur plan de rémunération n'était pas basé sur les bons critères. Nous avons par exemple des clients qui nous ont expliqué que l'un des indicateurs de performance qu'ils utilisaient pour leurs représentants était le nombre de nuits passées à l'hôtel et qu’une partie de la rémunération était basée sur ce critère. Il est évident qu'en temps de pandémie, cela n'a plus aucun sens (et même avant la pandémie, dans les faits) !

Les deux premières étapes de changement que vous devriez déjà avoir entamées au sein de votre entreprise concernent la force de vente et la structure du département des ventes. Maintenant, vous êtes prêt à passer à l’action.

Je tiens à mentionner que la capacité du leader des ventes et des directeurs à assurer une bonne exécution des activités de vente et du plan de relance est le facteur le plus important dans la reprise de vos activités.

Avec la vague de changements apportée par la crise du Covid-19, nous avons reçu beaucoup de questions de représentants, gestionnaires, leaders des ventes et chefs d'entreprise qui veulent des réponses pour s'adapter.

Bien que cette crise ait été très soudaine et d'une ampleur inégalée - ce qui la rend unique par rapport aux autres - les questions qu'elle soulève dans les entreprises et les mécanismes pour retrouver le chemin de la croissance sont en grande partie similaires à ce qui a déjà été vécu dans le passé. L'expérience des crises précédentes permet donc d'avoir une partie des réponses à certaines questions essentielles dont voici la liste.

Devant l’incertitude et les adaptations exigées par la crise sanitaire, les chefs d’entreprise sont soumis à une énorme charge pour à la fois assurer la protection de leurs employés et gérer la continuité des affaires, y compris les flux de liquidités.

Sans aucun doute, la rapidité des chefs d’entreprise et leaders à agir pendant la crise va avoir un impact direct sur la gravité des séquelles de la crise pour la compagnie, mais également la durée pendant laquelle l’entreprise va vivre avec les conséquences.

Il va sans dire qu’un processus efficace de recrutement de représentants en vente est un élément essentiel pour attirer des candidats de qualité pour combler vos équipes de vente. Avec la rareté de la main-d’œuvre qui touche le Québec, est-il possible de déceler, attirer et embaucher de bons vendeurs qui correspondent à des critères de sélection stricts, même pour une PME?

Pour mieux comprendre comment aborder la situation, il faut distinguer deux cas de figure. Je vous présente donc ces deux faces de la même pièce, pour vous montrer que le phénomène de pénurie de main d'oeuvre dans les ventes s'avère être une illusion, créée par un processus de recrutement faible.

Si je vous parle d’un mammifère vivant sur les terres d’Afrique et d’Asie, à la fois rapide, élégant et ressemblant à une antilope, vous devinerez peut-être que je vous parle d’une gazelle. La principale force des gazelles, c’est qu’elles se promènent en troupeau pour mieux réagir au danger. Fait impressionnant, certaines d’entre elles atteignent une vitesse de course de plus de 100 km à l’heure. Vous vous demandez pourquoi je parle de gazelles dans un article sur la performance des équipes de vente ?

Tout comme un groupe de gazelles, une force de vente est plus performante avec la contribution de chacun de ses meilleurs joueurs. Les objectifs de l’entreprise sont plus rapidement réalisés lorsque chacun y donne son 100 km à l’heure également.

À mon avis, plusieurs gestionnaires des ventes n’assument pas adéquatement leur rôle, mais ils ne sont pas responsables de la situation.

La réalité, c’est que les écoles de vente et d’administration n'ont pas de programme de gestion des ventes (à quelques exceptions, bien sûr). Souvent, on y enseigne les vieilles méthodes traditionnelles de gestion qui ne sont plus adéquates aujourd’hui et qui ne sont pas spécifiques à la vente. Même la vente est à peine enseignée au niveau universitaire!

Conséquemment, on se retrouve avec des directeurs des ventes forcés d’apprendre leur rôle directement sur le terrain en se basant sur ce qui a fait leur succès lorsqu’ils occupaient un rôle de représentant. Le problème, c’est que cette façon de « s’auto-former » est contre-productive, car il y a une réelle différence d’habiletés et de compétences requises entre un rôle de vendeur et un rôle de directeur des ventes.

Comme nous l’avons souvent abordé, les directeurs des ventes ont 4 rôles principaux dans la gestion quotidienne de leur équipe. Il s’agit de coacher, qui devrait d’ailleurs représenter 50% de leur travail, tenir imputable, motiver et assurer le recrutement des meilleurs talents.

Parmi ces responsabilités essentielles, l’imputabilité est celle qui cause généralement le plus d’inconfort chez beaucoup de gestionnaires qui craignent la résistance, voire le départ de leurs représentants s'ils opèrent des changements à ce niveau. Cependant, un manque de contrôle sur votre équipe peut mener à des conséquences non négligeables sur l’atteinte des objectifs et sur la performance de l’organisation dans son ensemble.

Depuis mon arrivée chez Prima Ressource, j’ai eu la chance de grandement approfondir mes connaissances et compétences en gestion des ventes. Cela m’a permis de découvrir certaines choses que j’aurais adoré savoir au moment où j’occupais un poste de directeur des ventes et qui auraient complètement changé ma façon d’agir dans ce rôle.

Parmi tout ce que j’ai appris, il y a un élément fondamental qui m’a accroché et qui aurait fait toute la différence : l’importance d’utiliser des outils d’évaluation spécifiques pour les ventes comme les évaluations d’Objective Management Group. Ce sont des outils qui font une énorme différence dans le coaching des vendeurs et qui auraient fait de moi un bien meilleur directeur des ventes que je l’ai été.

Ce qui permettait de motiver les représentants il y a 10 ou 15 ans est inefficace aujourd’hui ou ne constitue qu’un levier minime pour augmenter les performances. Pourtant, à l’heure où les leaders des ventes et dirigeants d’entreprises doivent s’adapter à de nombreux changements pour continuer à croître, ils doivent aussi composer avec ce nouveau paradigme. La composition des équipes de vente du point de vue des générations évolue très rapidement en raison du départ à la retraite des baby-boomers et de l’arrivée massive des milléniaux. Ceci remet en perspective les principes de motivation établis!

D’ailleurs, de nombreuses études, dont celles menées par Objective Management Group, montrent que la part des représentants qui sont motivés par les incitatifs financiers n’a cessé de diminuer dans les 10 dernières années, passant de 56% en 2008 à 27% en 2016. Pour 2019, nos premiers chiffres indiquent encore une baisse de ce pourcentage à 25%.