Évaluer sa force de vente

Dans les différents rôles qui composent une force de vente, on a souvent tendance à séparer les rôles stratégiques des rôles tactiques. D’ailleurs, la répartition classique des rôles dans ces deux catégories est la suivante :

• Rôles stratégiques : vice-président, directeur des ventes

• Rôles tactiques : représentant, gestionnaire de comptes

Il y a pourtant une dimension stratégique et une tactique dans tous les rôles des organisations de vente, quel que soit leur niveau.

Cependant, l’aspect stratégique du rôle de directeur des ventes est souvent amplifié au détriment du côté tactique qui est celui qui est le plus important pour amener la performance des vendeurs à son plus haut niveau.

Cet article a été rédigé en Anglais par Gretchen Gordon, notre partenaire et publié originalement sur le blogue de Braveheart Sales Performance. 

J’ai publié une série d'articles sur les défauta des forces de vente il y a quelques années, mais je voulais faire une mise à jour qui résume les principales causes de problèmes avec les équipes de vente - et leurs corrections - en un seul article. Il ne s'agit pas d'une liste exhaustive.

Voici cinq des défauts les plus communs des équipes de vente :

1. Vos vendeurs ne posent pas assez de questions ouvertes.

2. Vos vendeurs attendent que les prospects viennent à eux.

3. Votre nouveau vendeur ne se révèle pas être la personne que vous pensiez avoir embauché.

4. Vos vendeurs poursuivent les mauvaises opportunités d’affaires.

5. Vos vendeurs ne concluent pas de ventes.

Dans l’optique d’être plus efficace, il arrive que les dirigeants soient tentés de prendre des décisions aux conséquences défavorables pour l’entreprise.

Bien que le but visé soit de faire ce qui est le mieux pour l’entreprise, il y a de véritables pièges sur le chemin de la prise de décisions.

Voici quatre de ces pièges que les dirigeants devraient connaître et éviter.

Piège #1 : Embaucher pour un rôle hybride

Il n’est pas rare qu’une PME n’ait pas de VP des ventes en place. Les responsabilités du poste – le coaching des directeurs des ventes, l’imputabilité, le recrutement, le leadership et la pensée stratégique – sont alors assumées par défaut par le président ou le propriétaire de l’entreprise.

Dans une telle situation, il est crucial que le chef d’entreprise développe les compétences requises pour être un bon VP des ventes. Le défi auquel il fera face est d’abord d’arriver à reconnaître le bon moment pour accomplir chacune de ces responsabilités :

Parmi les croyances limitatives qui limitent la capacité des représentants à atteindre leurs quotas, il y a celle qui concerne le niveau de difficulté à vendre les produits ou services de l’entreprise.

Cette croyance est très répandue dans tous les secteurs d’activité B2B et elle va souvent ressortir plus fréquemment en cas de crise économique. Voici 3 points essentiels pour comprendre comment cette croyance s’installe et comment elle peut être transformée.

Éviter de confondre technicité et difficulté à vendre

Il y a un point important à établir au tout départ lorsqu’il est question des décideurs dans un processus d’achat : les représentants ne devraient jamais entamer une discussion de vente avec un acheteur.

Pourtant, il est obligatoire de passer par le département des achats dans de nombreuses entreprises, car c’est leur fonctionnement et c’est incontournable. Si parler avec un acheteur se révèle effectivement obligatoire, celui-ci doit être impliqué le plus tard possible dans le processus de vente.

Le niveau d’engagement au sein des forces de vente et des individus qui la composent est une cause de mauvaise performance des entreprises.

Si vous regardez votre équipe de vente, vous pouvez certainement tracer une ligne entre les personnes qui sont toujours prêtes à prendre des actions parfois difficiles dans le but de réussir et celles qui restent dans leur zone de confort.

Cet engagement en vente se définit par l’engagement du représentant à faire tout ce qui doit être fait dans la mesure de ce qui est légal et éthique pour avoir du succès au niveau des ventes et pour atteindre ses objectifs.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’un directeur des ventes? C’est quelqu’un qui a des représentants qui se rapportent à lui. Donc, un directeur des ventes qui n’aurait pas de vendeurs qui se rapportent à lui, n’est pas un directeur. Certaines organisations vont vouloir mettre le titre de directeur des ventes pour donner plus de poids, quand en  réalité le rôle réel de la personne est celui de représentant.

Les autres dénominations pour ce poste sont :

• Directeur des ventes

• Directeur commercial

• Gestionnaire des ventes

• Directeur ventes et marketing

• Gérant des ventes (B2C)

Les responsabilités principales des directeurs des ventes s’articulent autour de 4 grands axes qui sont supportés par des compétences et habiletés.

« Je n’ai pas besoin d’un consultant pour me dire l’heure qu’il est sur ma propre montre! » Vous êtes peut-être parmi les personnes qui ont cette croyance limitative. Limitative? Absolument! Certains leaders en vente ont peur d’investir de l’argent pour évaluer leur force de vente parce qu’ils ne veulent pas payer pour se faire dire des choses qu’ils savent déjà sur celle-ci. 

C’est effectivement un a priori qui les empêche de prendre la décision d’évaluer leur force de vente, alors que ce serait certainement la décision d’affaires la plus rentable qu’ils auraient prise dans les dernières années. D’autre part, cet a priori les empêche de faire croître leur entreprise aussi vite qu’ils le pourraient.

Ce que je viens de décrire est comparable à la croyance qu’aller chez le dentiste est douloureux. Si vous êtes allé chez le dentiste récemment (un bon dentiste), vous avez dû constater que l’expérience n’était pas si douloureuse et désagréable que la croyance le laisse croire.