L’embauche d’un premier vendeur est une grande étape dans le processus de croissance d’une PME. Elle doit être bien planifiée et orchestrée pour permettre au nouveau venu de bien jouer son rôle.

Avant l’arrivée du premier représentant, c’est généralement le propriétaire qui vend les produits ou services de l’entreprise et s’occupe de tout ce qui concerne le développement des affaires. L’entrepreneur doit donc s’assurer de mettre en place un système efficace pour faciliter l’intégration d’un représentant dans son organisation.

Les entreprises ont besoin de gagner plus de parts de marché constamment pour augmenter leur chiffre d’affaires, toutefois, dans un marché mature, il peut parfois devenir très difficile d’acquérir de nouveaux clients.

Il arrive souvent que les entreprises favorisent de nouvelles stratégies de commercialisation ou le développement de nouveaux produits pour étendre leur part de marché, au détriment des efforts de vente.

Planifier son développement des affaires lorsqu’on est le propriétaire d’une petite entreprise représente un défi magistral. Les tâches à effectuer sont nombreuses et variées. Elles vont des finances aux ressources humaines, en passant par la croissance et la planification des livraisons. Dans la plupart des cas, le propriétaire est l’unique vendeur de son entreprise.

Pour atteindre ses objectifs de développement, l’entrepreneur-vendeur doit d’abord et avant tout être en mesure de déterminer où il devrait investir son temps, son énergie et ses ressources.

Pour ce faire, voici six étapes essentielles à suivre.

Nous avons déjà établi à quel point le lien de confiance entre les départements des ventes et de marketing est essentiel pour atteindre les objectifs de l’entreprise. L’équipe des ventes profite ainsi du travail en amont du marketing, et vice versa. Tout le monde gagne à bien collaborer.

Traditionnellement, le travail du marketing est de créer du matériel publicitaire et prendre en charge la promotion de l’organisation. Aujourd’hui, il est évident que ses responsabilités et bénéfices au sein de l’entreprise sont divers. Or, bien qu’ils participent activement aux efforts de vente, les marketeurs se sentent trop souvent subordonnés aux vendeurs.

 Plusieurs raisons poussent les dirigeants d’entreprise à fixer des objectifs de ventes agressifs. Généralement pour pallier un creux de vente ou satisfaire aux demandes des actionnaires, ils augmentent les cibles à atteindre, en se disant que les résultats n’auront d’autres choix que de suivre.

Cette stratégie peut en effet donner d’excellents résultats, mais elle nécessite d’abord une réflexion approfondie et des remaniements majeurs.

Une augmentation drastique et répétée des objectifs de ventes qui n’est pas soutenue par une stratégie forte risque de donner des résultats contraires. Vous pourriez voir vos ventes diminuer, dû à une résistance importante de vos représentants, une baisse marquée de leur motivation ou même la démission de certains de vos meilleurs vendeurs.

Voici nos conseils pour mettre en place — et atteindre — un objectif de vente agressif.

Si l’exercice d’alignement des priorités avec les objectifs peut sembler simple de prime abord, il n’est pas si évident à faire dans la réalité, et vous en savez certainement quelque chose ! Ce que je vois dans les PME auprès desquelles Prima Ressource intervient est une déconnexion entre les objectifs et les priorités au niveau du département des ventes.

Logiquement, ce manque d’alignement complique l’atteinte des objectifs et amène souvent les dirigeants à prendre des décisions qui n’aident pas à redresser la barre. Pourtant, il y a un lien de cause à effet direct entre le focus sur certaines priorités et l’atteinte de plusieurs objectifs.

Retour en arrière! Nous sommes en 2007. Pour la quatrième année consécutive je défonce l’objectif de ventes annuel qui m’a été donné en début d’année. Mon BlackBerry sonne régulièrement. Une fois de plus, un de mes clients vient de renouveler sa commande de carton. Les seules fois où je dois me déplacer pour aller voir mes clients, c’est à l’occasion d’un lunch ou d’une partie de hockey.

Les résultats financiers de notre entreprise sont très bons. Nous avons une clientèle stable. Une proportion de 80% de notre chiffre d’affaires provient de revenus récurrents. Le focus des vendeurs n’est donc pas de chasser pour de nouveaux comptes, mais de gérer des comptes existants. Tout va donc bien pour l’instant. Pourvu que cela dure…

Et puis BANG! 2008 est arrivée avec son crash boursier. Au Québec, un malaise général s’installe dans le monde des affaires. Les problèmes d’éthique, de fraude et d’abus de confiance surgissent de partout. Conséquence : les bonnes vieilles méthodes pour faire des affaires doivent être repensées.

Quand on est chef d’entreprise, il faut avoir une vision macroscopique de ce qui se passe dans chacun des départements et comment cela a un impact sur l’atteinte des objectifs corporatifs. Le rôle du chef est d’avoir la vision d’ensemble et de la transmettre aux autres dirigeants afin que celle-ci soit transcrite en stratégies et actions qui vont permettre de concrétiser cette vision.

Cependant, vous avez également besoin de comprendre quels sont les freins à l’atteinte des objectifs, particulièrement en ce qui a trait aux ventes, car les répercussions sont transversales dans toute l’entreprise. Pourtant, dans mes conversations quotidiennes avec des chefs de PME du Québec, je constate que les problèmes de vente sont sous-estimés, mal compris, voire niés.

Plusieurs facteurs sont à la racine de ce manque de compréhension :

• Vous êtes un chef d’entreprise plus ingénieur ou technicien que vendeur

• Vous passez votre temps à éteindre des feux

• Vous vivez une phase de croissance très rapide qui fait penser que tout va bien aux ventes

• La direction des ventes filtre la rétroaction

Dans un article précédent intitulé « Comment vendre quand le profit par produit ne génère pas la rentabilité visée », j’explique que c’est l’entreprise qui fait le profit plutôt que le profit calculé associé à la vente de chacun des produits. En gros ce qu’il faut comprendre c’est que les coûts alloués lors du calcul du profit par produit ne disparaissent pas et doivent quand même être assumés par l’entreprise qu’il y ait vente ou non.

Accepter ou refuser une opportunité de vente est donc davantage tributaire du taux d’occupation de nos équipements critiques dans un contexte où l’entreprise doit supporter un coût par jour pour avoir pignon sur rue, quel que soit son niveau d’activité.

Le coût par jour est donc l’autre élément important qui influence fortement la prise de décision. L’article « Gérér avec le coût par jour pour augmenter vos ventes » l’explique clairement. Dans la nouvelle économie du 21^e siècle, la main d’œuvre n’est plus aussi variable et fait maintenant partie de nos coûts fixes. Tout devient donc une question de générer suffisamment de contribution ($ Ventes - $ Matériel) afin de payer pour le coût par jour et faire des profits.

Quels que soient les symptômes, globalement, les grandes problématiques d’entreprise se résument en deux catégories : chiffre d’affaires (volume de vente) et marges (profitabilité). Quand il est question de marges, souvent, l’approche privilégiée est de réduire les coûts dans plusieurs sphères de l’entreprise afin d’augmenter la marge, sans avoir à changer les prix.

Le problème est que cette approche a des impacts limités et qu’elle demande de travailler sur l’ensemble des services de l’entreprise, alors que si les équipes de vente pouvaient vendre la valeur et non le prix, les marges dégagées seraient bien plus élevées. Ceci n’empêche pas de travailler sur la chasse aux coûts superflus, mais l’impact sur les résultats de la compagnie n’est pas du même ordre.