Si je vous parle d’un mammifère vivant sur les terres d’Afrique et d’Asie, à la fois rapide, élégant et ressemblant à une antilope, vous devinerez peut-être que je vous parle d’une gazelle. La principale force des gazelles, c’est qu’elles se promènent en troupeau pour mieux réagir au danger. Fait impressionnant, certaines d’entre elles atteignent une vitesse de course de plus de 100 km à l’heure. Vous vous demandez pourquoi je parle de gazelles dans un article sur la performance des équipes de vente ?

Tout comme un groupe de gazelles, une force de vente est plus performante avec la contribution de chacun de ses meilleurs joueurs. Les objectifs de l’entreprise sont plus rapidement réalisés lorsque chacun y donne son 100 km à l’heure également.

Le contexte dans lequel évoluent les entreprises étant en continuel changement, celles-ci doivent s’adapter afin de rester compétitives et profitables. Cela peut parfois mener à des transformations au niveau de la stratégie, des processus et dans la structure de la force de vente.

Une cause d’échec majeure dans une situation de transformation chez les directeurs des ventes est de ne pas faire une bonne gestion du changement. Par conséquent, les membres de leur équipe peuvent démontrer un haut niveau de résistance.

Lorsque les directeurs éprouvent de la difficulté à baisser la résistance des acteurs impliqués dans le changement, le processus d’intégration est ralenti et les objectifs ne sont pas atteints.

Comme nous l’avons souvent abordé, les directeurs des ventes ont 4 rôles principaux dans la gestion quotidienne de leur équipe. Il s’agit de coacher, qui devrait d’ailleurs représenter 50% de leur travail, tenir imputable, motiver et assurer le recrutement des meilleurs talents.

Parmi ces responsabilités essentielles, l’imputabilité est celle qui cause généralement le plus d’inconfort chez beaucoup de gestionnaires qui craignent la résistance, voire le départ de leurs représentants s'ils opèrent des changements à ce niveau. Cependant, un manque de contrôle sur votre équipe peut mener à des conséquences non négligeables sur l’atteinte des objectifs et sur la performance de l’organisation dans son ensemble.

Une étape indispensable pour aider les représentants à travers leur processus de vente sont les debriefings post-rencontre avec les clients potentiels. En tant que directeur des ventes ou leader des ventes, vous devez avoir ce type de conversation avec chaque représentant toutes les semaines. L’objectif de ces sessions est de vous assurer que le représentant a fait et va faire ce qu’il faut pour mener à bien le processus de vente, de vous mettre d’accord sur un plan d’action concret et un échéancier pour la prochaine étape.

Toutefois, le chemin facile est souvent emprunté par les représentants et ils résument généralement la rencontre avec le client potentiel en une phrase : « ça a bien été ».

Les objections en vente peuvent prendre plusieurs formes. Certains prospects disent que « c’est trop cher » ou « Nous avons déjà un fournisseur », par exemple. Que faut-il faire pour réduire la résistance lorsqu’un prospect s’oppose en disant : « Nous avons eu une mauvaise expérience » ?

Contrairement à d’autres, cette objection est moins fréquente. De manière générale, lorsqu’un prospect a eu une mauvaise expérience avec un compétiteur, il est heureux de vous parler.

En tant que directeur des ventes, votre capacité à coacher vos représentants est l’élément le plus prédictif de votre succès. Le type d’environnement entourant ces séances de coaching fait la différence entre leur efficacité et leur inefficacité.

Les 3 qualités les plus importantes d’un bon coach de vente sont :

1. La capacité d’écoute ;

2. La capacité à ne pas intervenir ;

3. L’habileté à nouer des relations positives avec les représentants.

Dans un grand nombre d’entreprises, je constate que les jeux de rôle sont sous-utilisés par les gestionnaires de vente dans leurs stratégies de coaching.

Ce manquement s’explique notamment par le fait que les dirigeants négligent le développement de leurs vendeurs et sous-investissent dans la formation de leur force de vente.

D’autre part, les gestionnaires sont souvent mal informés, et ne comprennent pas quand et comment utiliser les jeux de rôle. Surtout, ils ne réalisent pas les bénéfices qu’ils pourraient en tirer.

Non seulement vos prospects doivent croire vos vendeurs et leur faire confiance, mais ils doivent aussi donner leur argent, et l'argent change tout. Ils veulent de la valeur et s'ils ont moins confiance en vos vendeurs que votre concurrent - pour une raison valable ou non - ce dernier gagnera.

Lors d’un appel de prospection, beaucoup de vendeurs veulent parler de leur produit ou service. Ils ont la solution, ils se disent « ah, j’ai exactement ce qu’il te faut », mais c’est important de contrôler cette impulsion.

Il faut presque s'asseoir sur ses mains comme un enfant à l’école...

C’est difficile pour certains vendeurs ; ce n’est pas naturel. Même quand ils savent qu’ils doivent passer leur temps à dénicher le problème du prospect, dans le feu de l’action, pendant la rencontre, à un certain moment, il semble que ça ferait tellement de sens de leur dire « regarde, j’ai ce qu’il te faut... »

Le coaching des représentants est primordial pour le directeur des ventes. Comme on le dit souvent dans nos articles, il devrait y accorder au moins la moitié de son temps.

Pour que les séances avec chaque vendeur soient productives, elles doivent d’abord être bien planifiées. Le directeur des ventes doit établir d’avance les sujets à aborder ainsi que les façons de mesurer leur efficacité.