En plus des aptitudes clés requises pour avoir du succès en tant que directeur des ventes, telles que les compétences pour coacher, motiver, tenir l’équipe imputable ou encore recruter, plusieurs « soft skills » sont incontournables. La réussite des leaders aux ventes passe obligatoirement par une combinaison de ces deux types d’habiletés. Pourtant, selon les entreprises, un des deux aspects est privilégié au détriment de l’autre et, donc, de l’efficacité des directeurs des ventes.

Faire passer l’équipe avant soi

Cet article a été rédigé par Frédéric Lucas et publié initialement sur le site de Jobboom.

Être promu au poste de directeur des ventes est une ambition pour de nombreux représentants des ventes, mais les fonctions sont très différentes.

Si les tâches principales qui incombent à cette fonction sont souvent bien connues, certaines implications le sont moins, voire pas du tout. Bien entendu, vous avez besoin d’avoir la vision la plus claire possible quant à votre futur rôle pour démarrer du bon pied dans celui-ci.

On a tendance à parler davantage du coaching que les directeurs des ventes doivent faire auprès de leur équipe que du coaching que les VP des ventes ou les autres dirigeants doivent faire auprès de leurs directeurs des ventes.

En fait, la proportion de gestionnaires des ventes qui devraient être formés au coaching, mais qui n’ont jamais eux-mêmes été exposés au coaching, est beaucoup trop élevée! Pourtant, il est évident que ceux-ci ne pourront pas mettre en place un coaching de vente de qualité, s’ils ne sont même pas coachés et accompagnés de manière optimale.

Comme dans toute chose, il faut bien commencer quelque part! Voici 3 tactiques pour instaurer un coaching de qualité avec vos directeurs des ventes.

Dans le contexte d’affaire d’aujourd’hui, il n’est pas inhabituel de voir des entreprises avec des forces de vente qui travaillent presque 100% à distance. Les moyens de communication étant très efficaces, rien de plus facile. D’ailleurs, le travail à distance n’est plus seulement réservé aux représentants, mais tous les rôles sont concernés.

Le livre « REMOTE: OFFICE NOT REQUIRED » de Jason Fried et David Heinemeier Hansson en est le parfait exemple et il démontre comment la nouvelle façon de travailler permet d’accommoder les employés, de les attirer et de diminuer les coûts fixes. Il y a de moins en moins besoin de bureaux satellites et de plus en plus besoin de connectivité avec le bureau chef. Il y a même des entreprises qui mettent sur pied des “live feed” en vidéo pour que les gens puissent se voir comme s’ils étaient ensemble au bureau!

Sujet souvent tabou dans les entreprises, la résistance au changement est pourtant bien présente, et elle cause de grands ravages. Il faut dire que généralement, les dirigeants travaillent sur les processus et les aspects fonctionnels de leur département, mais très peu, voire pas du tout, sur les aspects humains.

Souvent, la gestion des aspects humains est cantonnée au département des ressources humaines, car les personnes de ce département sont généralement les seules qui ont des formations axées sur l’humain. Mais, dans la réalité quotidienne, les gestionnaires devraient s’occuper des comportements des membres de leur équipe parce qu'ils sont en contact direct avec eux.

Si à toutes les époques les dirigeants d’entreprise ont dû prendre des décisions pour s’adapter à leur marché, depuis quelques années, c’est la survie des entreprises qui est en jeu, ni plus ni moins.

Si vous me connaissez et connaissez Prima Ressource, vous savez que notre approche pour résoudre les problèmes de vente est scientifique et très axée sur les processus. Vous pouvez le lire régulièrement dans ce blogue, mais aujourd’hui, il n’est pas question de science.

Alors que j’ai créé Prima Ressource il y a 10 ans, j’avais pour ambition d’apporter une vision nouvelle de la vente, plus alignée avec les nouvelles conditions du marché et qui permettrait aux entreprises de redonner sa véritable valeur à leur département des ventes.

Cette ambition est toujours là aujourd’hui et elle est plus forte que jamais. Cependant, à aucun moment, je n’avais envisagé l’impact que le travail continu avec les dirigeants et les équipes de vente des PME d’ici pourrait avoir sur l’évolution de Prima Ressource. Non seulement j’ai beaucoup appris des chefs avec lesquels les programmes de transformation des ventes ont fonctionné, mais j’ai encore plus appris de ceux pour qui les interventions ont échoué.

C’est ce que je veux partager aujourd’hui.

Les excuses sont toujours le premier sujet que j’adresse lorsque j’accompagne les entreprises dans la transformation de leur force de vente. Pourquoi je parle d’excuses dans un article sur la performance en vente?

Parce que c’est un problème majeur : 60 % des représentants ont recours aux excuses sous différentes formes.

Malheureusement, c’est un phénomène qui passe complètement sous le radar des leaders aux ventes et dirigeants d’entreprise. Peut-être parce que vous vous dites, comme la majorité des chefs, que c’est humain et que ce n’est pas aux entreprises de travailler sur ce problème. ERREUR.

Dans un article précédent, j’ai abordé le sujet du besoin d’approbation chez les vendeurs. Rappelez-vous qu'un élément d’ADN comme le besoin d’approbation est bien différent des compétences en ventes. Il en va de même pour les éléments d’ADN en gestion des ventes et les compétences de gestion.

Alors comment le besoin d’approbation vous joue-t-il des tours dans votre rôle de gestionnaire aux ventes ? Imaginez-vous être dans une conversation de coaching avec votre représentant ; il vous exprime une situation dans laquelle lui-même n’a pas osé poser les questions les plus difficiles, ou bien, il n’a pas été en mesure d’éviter les faux-fuyants de son client potentiel. Comment allez-vous pouvoir coacher ce représentant si vous-même souffrez de ce même besoin d’approbation ? Par expérience, je peux vous dire que vous ne verrez probablement même pas cette faiblesse lors de vos séances de coaching avec votre représentant. Ce qui est un peu normal, avouons-le.

Il y a quelques semaines, nous avons publié un article qui expliquait comment un problème d’ADN de vente avait coûté 15 000$ à une entreprise. Cet article a suscité quelques questionnements et bons commentaires. Vous pouvez le relire ici.

Parmi les questions soulevées par des lecteurs, voici celle de David : « Merci pour l'article, c'est très intéressant. Je ne comprends toutefois pas pourquoi vous dites que l'opportunité doit être enlevée du pipeline? Est-ce que le client a dit un NON final? Pourquoi est-ce un problème si l'opportunité est fermée un mois plus tard? Si elle est retirée du pipeline, le représentant doit-il continuer à faire des suivis avec son client? Comment doit-il tracker ses suivis? De ce que je comprends, le contrat est toujours à sa portée... Merci de bien vouloir prendre quelques minutes pour m'éclairer; -) »

Je suis certains que ces questionnements sont courants, c’est pourquoi, j’ai décidé de répondre sous forme d’article pour le bénéfice de tous.

Atteindre le poste de directeur des ventes est une ambition très commune et pourtant, la tâche dans ce rôle est colossale. Ce siège n’est d’ailleurs pas aussi confortable qu’il y paraît de l’extérieur.

Sans le savoir, il est facile d’être contre-productif dans ce rôle et de se mettre ses vendeurs à dos. Si une équipe de vente semble désaccordée, il peut y avoir plusieurs raisons directement imputables au gestionnaire des ventes. Souvent, le manque de formation à ce rôle empêche de voir les sources de dysfonctionnement. 

Voici donc les principales raisons qui font que les vendeurs ont une mauvaise opinion de leurs directeurs.