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Planification stratégique en ventes : êtes-vous actuels?

 

Published by : Frédéric Lucas

La planification stratégique est un exercice auquel doivent se soumettre les entreprises afin de garder le cap sur leurs objectifs. Si elle est une pratique périodique chez certaines, d’autres se contentent d’en générer au besoin. Plusieurs facteurs incitent les dirigeants à élaborer un nouveau plan stratégique, que ce soit une croissance insatisfaisante ou un changement du marché, comme l’arrivée d’un nouveau compétiteur ou d’une nouvelle technologie.

Depuis le début des années 2000, de multiples changements sociaux, économiques et technologiques ont engendré une métamorphose continue de la planification stratégique. La suite de l'article m'a été inspiré par une présentation d'Élaine Drolet, directrice développement organisationnel et humain chez Bain Ultra.

 

Plus le temps passe, plus la période de prévision diminue.


Hier : de quinquennaux à triennaux


Il y a une quinzaine d’années, les plans de type quinquennaux étaient à la mode, c’est-à-dire une planification stratégique qui devait anticiper le déroulement des 5 années à venir. En se concentrant surtout sur des éléments assez prévisibles, on prévoyait ce qui allait se matérialiser, avec une certitude relative.

Ensuite, les plans quinquennaux ont fait place aux plans triennaux. La période de 5 ans s’est donc transformée en période de 3 ans. Comme le domaine des affaires évoluait déjà rapidement, il devenait difficile de prévoir à plus long terme. Toutefois, on pouvait encore prédire de façon relativement fiable l’évolution de l’entreprise sur cette période de temps.


Aujourd’hui : le plan annuel… et moins


Oublions les plans échelonnés sur plusieurs années. De nos jours, le secteur commercial évolue si rapidement qu’il est maintenant impossible d’élaborer un plan stratégique fiable pour 3 ans. Les marchés économiques témoignent d’une indéniable instabilité. Comment prédire tous les changements qui peuvent subvenir? On a qu’à penser à l’apparition de services comme AirBnb ou Uber, qui ont changé les règles du jeu et transformé presque instantanément des industries entières.

D’autres facteurs, comme l’avancement technologique, peuvent aussi perturber des modèles d’affaires établis. Ainsi, les entreprises doivent s’ajuster rapidement et revoir fréquemment leurs plans stratégiques. De manière générale, ceux-ci sont désormais prévus pour un an, voire un trimestre. Dépendamment de la vitesse de croissance de l’entreprise et de son secteur, la durée de prévision peut même descendre jusqu’à un mois.

En effet, plus le plan est établi à court terme, plus les prévisions seront précises.

 

Il ne faut pas pour autant négliger les objectifs à long terme!



Pour compléter ces plans plus courts et plus fréquents, les dirigeants doivent également garder l’œil sur l’horizon à très long terme, soit une période de 10 ans. Ainsi, ces deux types de planification permettent aux entreprises d’aligner leurs objectifs à court terme avec ceux à long terme.

Les anglophones nomment cette ligne d’horizon le BHAG (Big Hairy Audacious Goal), qui représente le but ultime de l’entrepreneur à la fin de ses 10 années grossièrement planifiées.

 

Actualiser ses pratiques



Dans le contexte actuel, il importe de réviser ses pratiques commerciales. La flexibilité de la gestion de l’entreprise est primordiale aujourd’hui et il est nécessaire d’effectuer une réévaluation stratégique efficace sur une base annuelle ou, encore mieux, au besoin.

Si votre entreprise mise encore sur les plans quinquennaux ou triennaux, c’est probablement le moment de modifier votre démarche!

Voici quelques conseils pour y arriver avec succès :

  • Optez pour une version simple, mais complète, de la réévaluation et allez à l’essentiel;
  • Ne mettez pas trop de temps dans l’analyse de l’historique des ventes ou de la comptabilité : ces éléments ne sont pas garants de l’avenir;
  • Basez-vous sur des faits et élaborez une vision réaliste pour votre entreprise. Concentrez-vous sur vos valeurs, sur ce que vous faites de mieux et non sur ce que vous voudriez être dans vos rêves les plus fous;
  • Assurez-vous que tous les membres de votre organisation se dirigent vers le même but et que les deux plans stratégiques (à court et à long terme) sont alignés dans la même direction.

 

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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