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Comment préparer un bon plan d’intégration pour votre directeur des ventes

 

Published by : Louis Larochelle

Plan d'intégration d'un directeur des ventes - Prima Ressource

 

L’intégration d’un nouveau directeur des ventes a beaucoup en commun avec l’intégration d’un vendeur au sein d’une équipe de vente : apprendre l’historique, la culture, le client cible, le message, la valeur ajoutée de l’entreprise, etc.

 

Toutefois, comme leurs rôles et leurs tâches comportent également plusieurs spécificités, leur intégration nécessite un plan qui leur est propre.

 

Voici donc les principales composantes d’un plan d’intégration efficace pour un nouveau directeur des ventes.

 

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Modèle d'un plan d'intégration d'un directeur des ventes

  1. Fixer les attentes
  2. Favoriser le lien de confiance avec l'équipe de ventes
  3. Développer l'imputabilité
  4. Élaborer une relation forte avec le supérieur
  5. Développer les compétences en gestion de ventes

Fixer les attentes

La première étape d’un plan d’intégration fonctionnel consiste à fixer des attentes au nouveau directeur. Pour ce faire, son supérieur immédiat doit faire un exercice de réflexion à court et moyen terme.

 

Le VP des ventes ou, en l’absence d’un VP, le président de l’entreprise devra fixer les objectifs à atteindre :

  • au cours des 90 premiers jours que constitue sa période d’adaptation ;
  • au cours des mois suivant cette période d’adaptation.

 

Durant cette période de transition, le dirigeant doit bien sûr abaisser ses attentes normales, et donner au nouveau directeur des objectifs qualitatifs, plutôt que quantitatifs.

Favoriser le lien de confiance avec l’équipe des ventes

Le plan d’intégration doit susciter la discussion autour du lien entre les représentants et le gestionnaire. Comment bâtir la confiance avec l’équipe ? Quels gestes doivent être posés pour inspirer le respect sans tomber dans l’amitié ?

 

Un directeur respecté est mieux écouté par son équipe, qui reçoit bien ses idées, conseils et suggestions. Il doit aussi établir sa crédibilité aux yeux de ses représentants, ce qui est essentiel pour maintenir son autorité.

 

Cette relation s’installera bien sûr lentement, mais elle doit impérativement être développée. Autrement, il est très difficile d’encourager les représentants à respecter les objectifs de vente du mois, du quart et de l’année.

Développer l’imputabilité

Même s’il est prévu que le supérieur fera preuve d’une plus grande tolérance envers le nouveau directeur en phase d’intégration, il doit tout de même le tenir imputable.

 

Mettre à l’agenda des rencontres hebdomadaires avec le gestionnaire est une excellente façon d’implanter l’imputabilité dans sa culture de vente.

 

Lors de ces rencontres, plusieurs sujets seront abordés :

  • L’avancement du plan d’intégration.
    • À quelle étape de ce plan sommes-nous rendus ?
  • La chimie avec les représentants.
    • Quels efforts sont mis en ce sens ?
  • La connaissance des membres de l’équipe.
    • Qui sont-ils ?
    • Quelles sont leurs forces et faiblesses ?
    • Leur situation familiale ?
  • La gestion du temps.
    • Le directeur consacre-t-il 50 % de son temps au coaching ?
    • A-t-il le réflexe de convoquer hebdomadairement des rencontres avec les membres de son équipe ?
    • Est-il conscient de l’ensemble des tâches qu’il doit accomplir chaque semaine ?
    • Sait-il quel temps impartir à chacune d’entre elles ?
  • Les indicateurs qualitatifs de performance.
    • Pose-t-il de bons gestes ?
    • Prend-il contact avec les clients majeurs ?
  • Les indicateurs quantitatifs de performance.
    • Quels sont les revenus ?
    • Quelles sont les unités vendues ?
    • Quelle est la valeur moyenne des contrats ?

Établir une relation forte avec son supérieur immédiat

La base de ce bon lien est d’abord et avant tout la transparence. Il ne doit pas y avoir de surprise! Il faut, d’une part, que le dirigeant communique clairement ses attentes et, d’une autre, que le directeur lui rapporte toute information pertinente.

 

Un manque de transparence pourrait instaurer un climat de méfiance entre les deux, ce qui est à éviter à tout prix.

 

Un ancien employeur m’a déjà fait signer une lettre qui énonçait clairement ses attentes à mon égard pour attester que j’en avais bien pris connaissance.

 

En signant ce document, je m’engageais à respecter ses attentes, tel un pacte en nous. Je trouve que c’est une excellente façon de se montrer authentique.

Développer les compétences en gestion de ventes

Le directeur des ventes doit remplir des rôles et des responsabilités essentiels à la performance de l’équipe des ventes : le coaching, l’imputabilité, la motivation, le recrutement, etc.

 

C’est au leader des ventes, que ce soit le VP ou le propriétaire de l’entreprise, de voir à ce que le directeur développe les compétences nécessaires à sa fonction.

 

Certaines entreprises, pour des raisons qui leur sont propres, engagent des directeurs qui n’ont pas une grande expérience en gestion des ventes, ou qui ont encore plusieurs points à améliorer.

 

Ce n’est pas dramatique, mais il faut s’assurer d’engager un formateur qui prendra en charge son apprentissage.

À retenir

Un bon plan d’intégration permet au nouveau directeur de bien comprendre et assimiler les objectifs et la culture de l’entreprise.

 

Il accorde une attention particulière au développement de liens respectueux entre les représentants et le directeur, ainsi qu’entre ce dernier et le leader des ventes. Il invite également à suivre l’implantation de l’imputabilité et le développement des compétences en gestion de ventes.

 

Il n’est en aucun cas un luxe : c’est un outil essentiel pour intégrer adéquatement votre nouveau directeur des ventes à votre équipe en place.

 

Feuille de route 100 indispensables en gestion des ventes Prima Ressource

Louis Larochelle

Au sein de l'équipe Prima Ressource depuis 2017, Louis met son expérience de leader et mentor au service de nos clients. Il est guidé par un besoin constant de dépassement qui lui permet d'agir avec précision sur les facteurs clés de succès au niveau des individus, de la structure et de l’exécution.

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