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Objectif de ventes agressif ? 4 conseils pour le mettre en place

 

Published by : Frédéric Lucas

 jungwoo-hong-100345-unsplashPlusieurs raisons poussent les dirigeants d’entreprise à fixer des objectifs de ventes agressifs. Généralement pour pallier un creux de vente ou satisfaire aux demandes des actionnaires, ils augmentent les cibles à atteindre, en se disant que les résultats n’auront d’autres choix que de suivre.

 

Cette stratégie peut en effet donner d’excellents résultats, mais elle nécessite d’abord une réflexion approfondie et des remaniements majeurs.

 

Une augmentation drastique et répétée des objectifs de ventes qui n’est pas soutenue par une stratégie forte risque de donner des résultats contraires. Vous pourriez voir vos ventes diminuer, dû à une résistance importante de vos représentants, une baisse marquée de leur motivation ou même la démission de certains de vos meilleurs vendeurs.

 

Voici nos conseils pour mettre en place — et atteindre — un objectif de vente agressif.

 

Fixer un objectif réaliste

Lorsqu’on veut mettre en place un objectif de vente agressif, la première question à se poser est : les attentes sont-elles réalistes ?

 

Ne tombez pas dans le piège de la pensée magique !

 

Prenez conscience de l’effort nécessaire pour arriver à atteindre les objectifs que vous voulez fixer. Il serait tout à fait irréaliste de demander à un représentant ou à une équipe de doubler ses chiffres de vente sans lui fournir une stratégie et les outils nécessaires pour y arriver.

 

C’est plutôt la recette idéale pour perdre vos meilleurs vendeurs !

 

Certaines questions devraient faire partie de l’analyse qui permettra de voir si l’objectif fixé est réaliste.

 

  • De quelles façons les représentants arriveront à atteindre ces objectifs plus agressifs ?
    • Devront-ils redoubler d’efforts ?
    • Augmenter leurs activités de prospection ?
    • Proposer davantage d’upsale et de cross-sell ?
    • Améliorer leurs habiletés de closer par la formation ou le coaching ?
  • Comment est l’équipe en place actuellement ?
    • Est-elle assez performante ?
    • Est-elle suffisamment motivée ?
    • A-t-elle des problèmes imputabilité ?
    • Manque-t-elle de compétence, de coaching, de formation ?
  • Quel est le modèle de vente de l’entreprise ?
    • Est-il possible d’augmenter la rentabilité des ventes ?
    • Doit-on vendre plus, ou plus cher ?

La haute direction doit d’abord décider s’il est réaliste d’atteindre l’objectif fixé avec l’équipe en place et le modèle d’affaires existant. C’est en tenant compte des efforts et des résultats actuels de sa force de vente qu’elle doit élaborer la stratégie qui soutiendra l’objectif plus ambitieux.

 

S’entourer de la bonne équipe

Pour augmenter agressivement les objectifs de ventes, il faut d’abord une équipe forte, capable de livrer de façon prévisible et constante. On a beau avoir un ou deux vendeurs très performants, c’est rarement suffisant pour augmenter significativement la productivité globale de toute l’équipe.

 

On voit trop fréquemment un manque au niveau de la vision d’équipe. Oui, chaque vendeur doit être évalué individuellement par rapport à ses compétences, ses aptitudes et son ADN de vente, mais le dirigeant doit aussi évaluer si, tous ensembles en tant qu’équipe, ils sont en mesure d’atteindre les objectifs fixés.

 

Il est donc très important de coacher et de développer la force de vente en tant qu’équipe, sans quoi les exigences dépasseront rapidement ce qu’elle est capable de livrer.

 

Faire les ajustements nécessaires

Fixer un objectif de vente agressif (et réaliste !) implique inévitablement des remaniements au sein de l’équipe des ventes. Voici les plus options les plus courantes :

 

Développer l’équipe actuelle

Il y a toujours du potentiel à exploiter au sein de la force de vente ! Un bon dirigeant veille à ce que son équipe soit bien développée, bien formée et bien gérée. C’est un travail de longue haleine, qui doit être constant. Il doit aussi s’assurer qu’elle bénéficie d’un coaching adéquat et régulier.

 

Miser sur les meilleurs joueurs en ajustant leur rémunération

Après avoir évalué le rendement de vos vendeurs, vous verrez certainement lesquels ont le potentiel d’atteindre les objectifs fixés.

 

Vous pourrez inciter ces meilleurs vendeurs à vendre davantage, sans oublier de demeurer réaliste ! Pour ce faire, vous pouvez ajuster leur rémunération selon les nouveaux objectifs de vente, mais aussi en fonction de leur profil et de leurs leviers de motivation réels.

 

Attention : augmenter la rémunération d’un vendeur ne règle en rien ses problèmes de compétence et les lacunes de son ADN de vente. Assurez-vous donc de bien évaluer vos vendeurs.

 

Embaucher de nouveaux représentants

À court terme, recruter davantage de représentants est une solution efficace pour atteindre des objectifs de vente agressifs. Toutefois, l’embauche augmente directement les coûts de vente et n’optimise en rien la force de vente existante.

 

Vous pouvez aussi opter pour l’embauche comme levier de motivation, en remplaçant le 10 % de vos vendeurs les moins performants. Pour plus de détails, consultez notre article Comment faire du roulement dans la force de vente un levier de croissance.

 

Dans tous les cas, si vous choisissez d’embaucher des vendeurs, assurez-vous d’aller chercher les meilleurs.

 

Investir le temps et l’argent requis

Les différentes stratégies présentées nécessitent inévitablement deux éléments : du temps et de l’argent.

 

Qu’on choisisse d’exploiter le potentiel actuel de l’équipe, de revoir son modèle d’affaires ou encore d’embaucher de nouveaux représentants, l’entreprise doit être prête à y investir des ressources humaines et financières, et y accorder le temps qu’il faut.

 

Il serait effectivement irréaliste de penser qu’on peut augmenter les profits d’une entreprise du jour au lendemain. Cela nécessite un travail en profondeur qui peut s’échelonner sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

 

Des erreurs à éviter

En terminant, voici les erreurs les plus fréquentes commises lorsque les dirigeants fixent des objectifs de vente agressifs.

  • Les objectifs n’ont pas été basés sur la performance existante des représentants.
  • La direction de l’entreprise ne s’est penchée sur les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs.
  • La direction n’est pas prête à faire les investissements nécessaires pour se doter d’une équipe performante, capable de répondre aux attentes.
  • Le VP des ventes met de la pression indue sur son équipe pour éviter de contester les objectifs irréalistes fixés par la haute direction.
     

Éviter de pelleter dans la cour de l’autre !

Malheureusement, les attentes irréalistes proviennent souvent de la haute direction.

 

Pour augmenter les profits et contenter les actionnaires, il arrive qu’elle décide de simplement augmenter les objectifs. Pour « régler » le problème, elle se tourne alors vers son VP des ventes et lui demande de faire en sorte que son équipe atteigne les objectifs.

 

Pour éviter les conflits, celui-ci se tourne à son tour vers ses directeurs des ventes, sachant pertinemment que les objectifs ne sont pas réalisables. Ces derniers relèguent finalement la tâche à leurs représentants, qui seront bien évidemment incapables d’y arriver…

 

S’en suit un cercle vicieux où les résultats diminuent sans cesse et, en réaction, les attentes se fixent de plus en plus haut.

 

On se trouve ici devant un problème beaucoup plus grand qu’un objectif de vente trop agressif. Les demandes irréalistes découlent probablement de problèmes au niveau de la culture de vente.

 

Important

Fixer des objectifs de vente agressifs est souvent vu comme la solution facile à un problème de performance en vente. Au contraire, cette stratégie nécessite une restructuration et une évaluation approfondie de la force de vente ; des mesures qui demandent des mois, voire des années de travail.

 

Avant d’augmenter drastiquement les attentes, assurez-vous qu’elles soient réalistes, que votre vision de la situation actuelle soit juste, que votre modèle d’affaires soit adéquat et que votre force de vente soit solide.

 

Comment assurer la croissance des ventes dans un secteur manufacturier à l'économie difficile - Étude de cas

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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