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L’entreprise libérée et les ventes

 

Published by : Frédéric Lucas

L’entreprise libérée et les ventes peuvent-elles aller de pair?

 

Dans le monde de l’entrepreneuriat, on entend de plus en plus parler du concept d’entreprise libérée. Cette nouvelle tendance organisationnelle, qui positionne l’humain au centre de son fonctionnement, est en voie de bousculer le système hiérarchique et les pratiques managériales traditionnelles.

 

Bien qu’on ne sache pas encore si cette mode est là pour de bon, il est fort à propos de se demander comment ce concept en émergence impacte les ventes.

Une entreprise libérée, c'est quoi ?

Le concept d’entreprise libérée prône la disparition de la hiérarchie et de la supervision étroite des tâches, en misant sur la confiance et l’autonomie des employés, et en les plaçant tous sur un même pied d’égalité. La gestion serrée est donc mise de côté au profit de la flexibilité, de la prise d’initiatives, de la cohésion et du travail d’équipe.

 

Avec ce modèle, les entrepreneurs espèrent pouvoir libérer l’innovation et la créativité de leurs employés et, ultimement, améliorer le rendement de l’ensemble de l’entreprise.

Quel peut-être l'impact de l'entreprise libérée sur votre département des ventes ?

Afin de répondre à cette question, il est important de considérer trois dimensions :

  1. la rémunération,
  2. le modèle de gestion versus les préférences motivationnelles de l’équipe,
  3. le contexte.

 

1. La rémunération

Entreprise libérée rime avec profits partagés. En effet, les adeptes de cette tendance considèrent que l’entrepreneuriat est avant tout un travail d’équipe. Elle vise donc à placer le groupe avant l’individu, en éliminant par exemple les bonus de performance attribués à la direction afin de distribuer les profits plus équitablement.

 

On pourrait considérer que sans les départements des opérations et du service à la clientèle, les vendeurs ne pourraient pas accomplir leurs objectifs. Dans cette optique, une rémunération partagée semblerait une bonne idée.

 

Toutefois, des études récentes sur les facteurs de motivation des employés démontrent que cette approche n’est souvent pas la bonne solution.

 

Ce que disent les chiffres

Chez les employés, il existe trois types de motivation : la motivation extrinsèque (liée à la rémunération), la motivation intrinsèque (liée à la reconnaissance et au dépassement de soi) et la motivation altruiste (liée à l’effet de groupe). Cette dernière semble mieux s'adapter à la philosophie de l’entreprise libérée.

 

Bien que la motivation des vendeurs évolue, les statistiques démontrent toutefois que, du point de vue des vendeurs, la motivation altruiste a une connotation directe avec la diminution de la performance. En effet, les vendeurs les moins performants sont majoritairement ceux qui sont stimulés par l’effet de groupe.

OMG Prima Ressource 3 types de motivation 5 groupes de vendeur

 

Par conséquent, si vous choisissez de toucher à la rémunération de vos représentants pour la répartir avec le reste de l’équipe, il y a fort à parier que vos vendeurs les plus performants quitteront votre entreprise vers une organisation qui reconnaîtra leur succès.

 

La vente est un sport individuel, et les gens qui choisissent ce métier et qui y réussissent veulent généralement être en contrôle de leur destinée et de leur rémunération.

 

Voyez comment rémunérer un vendeur pour le motiver...

 

2. Le modèle de gestion versus les préférences motivationnelles des employés

Avant de décider d’adopter un modèle d’entreprise libérée, il est impératif de se demander si ce modèle permet de motiver davantage les employés qui en bénéficieraient.

 

En parallèle des grandes formes de motivation mentionnées plus haut, on retrouve sept sous-éléments qui permettent de comprendre les facteurs intrinsèques de motivation des employés :

  • Aimer gagner ou détester perdre
  • Dépenser pour créer de la pression ou pour se faire plaisir
  • Être sous pression ou se mettre de la pression
  • Être géré étroitement ou s’autogérer
  • Compétitionner avec les autres ou avec soi-même
  • Avoir de la reconnaissance ou éprouver de la satisfaction
  • Avoir quelque chose à prouver ou non

 

Dans le cadre de l’entreprise libérée, trois tendances sont pertinentes à évaluer : le mode de gestion, la reconnaissance ou la satisfaction, ainsi que le type de pression.

 

D’un côté, l’autonomie a la côte chez les jeunes employés. De l’autre, les statistiques démontrent que les vendeurs gérés de façon étroite sont plus performants, plus assidus et risquent de demeurer plus longtemps au service de l’entreprise.

 

Pour savoir comment réconcilier ces deux tendances opposées, il faut prendre le contexte en considération.

 

3. Le contexte

Tout d’abord, il est important de faire la distinction entre les préférences des employés et les méthodes efficaces pour leur performance. À ce sujet, je conseille d’évaluer les tendances motivationnelles de votre force de vente.

 

Plusieurs organisations doivent composer avec des groupes de vendeurs qui préfèrent s’autogérer et se mettre eux-mêmes de la pression. Souvent, ces derniers n’ont pas besoin de reconnaissance et sont satisfaits du travail qu’ils accomplissent.

 

Devant une telle situation, est-il préférable d’adapter la gestion à leurs inclinations ou de les gérer étroitement ?

 

C’est là qu’intervient le contexte : les vendeurs performent-ils ou non ?

 

S’ils ne performent pas, la préférence n’est plus importante. Ce qui importe est l’efficacité. Pour ma part, je conseillerais de gérer étroitement les employés jusqu’à ce qu’ils aient du succès, et d’utiliser leurs préférences comme un levier de motivation. S’ils atteignent leurs objectifs, ils auront alors le privilège d’obtenir plus d’autonomie.

 

Au contraire, si les employés parviennent tout de même à faire des ventes et à constamment s’améliorer, il peut être préférable de conserver leur indépendance.

 

Le rôle du gestionnaire

Lorsqu’on évalue le contexte, il est important de ne pas omettre le rôle du directeur des ventes. En effet, dans une organisation où le gestionnaire est très performant, les employés ont tendance à vouloir que ce dernier les encadre étroitement, leur mettre de la pression et leur offre de la reconnaissance.

 

Pourquoi ? Parce qu’il réussit à démontrer aux représentants qu’ils obtiendront des retombées positives : ils auront plus de succès, atteindront leurs objectifs, et ultimement feront davantage d’argent.

 

Dans cet exemple, le directeur des ventes parvient à gérer étroitement son équipe, tout en adoptant un style qui permet à ses membres de se sentir libres et autonomes. Ces derniers cherchent et demandent un gestionnaire plus tayloriste, sachant que leurs performances en seront améliorées.

Définir sa culture d’entreprise

Dans ce débat, la culture d’entreprise est aussi très importante. Parfois, même si on est conscient que la gestion étroite est plus efficace, elle s’insère mal dans notre quotidien et notre fonctionnement.

 

En choisissant un modèle libéré, certains leaders acceptent de sacrifier la performance des ventes au profit d’autres aspects. Ils en font le choix conscient, car cette façon de faire cadre mieux avec leurs valeurs d’entreprise.

 

Il est crucial de régulièrement redéfinir sa culture. Cette dernière est évolutive, et rien ne garantit que ce qui n’est pas réaliste aujourd’hui ne le soit pas dans deux ou trois ans. 

Conclusion

Avant de prendre une décision sur votre style de leadership, interrogez-vous sur la santé de vos ventes, vos tendances de rémunération, les préférences et les facteurs de motivation de vos représentants, votre personnalité de dirigeant, ainsi que sur la culture et l’atmosphère que vous souhaitez implanter.

 

Ce sera ensuite à vous de déterminer de quelle manière vous assemblerez le casse-tête afin d’adopter les meilleures pratiques possible pour améliorer la performance de votre équipe.

 

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Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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