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Hockey et ventes, même lutte contre la complaisance dans l’équipe

 

Published by : Frédéric Lucas

Hockey-ventes_meme_lutte_contre_la_complaisance_dans_l-equipeDans les séries éliminatoires 2015 qui se sont arrêtées mardi pour le Canada, Michel Therrien n’a eu de cesse de changer ses trios, ce qui a d’ailleurs largement alimenté les discussions des commentateurs sportifs et des partisans. Il faut dire que cette stratégie n’est pas uniquement mise en avant lors des séries, c’est véritablement dans le style de Michel Therrien de « brasser continuellement sa soupe pour ne pas qu’elle colle dans le fond » pour ainsi dire.

 

Il s’agit d’une stratégie intéressante qui s’applique également au niveau des ventes. Ce que Michel Therrien fait et qui doit aussi être fait dans une équipe de vente, c’est d’empêcher la complaisance de s’installer.

 

 

2 raisons de ne pas laisser la complaisance s’installer

1. Créer un inconfort permanent

Cet inconfort constant permet de garder les joueurs à l’affût, avec les sens aiguisés et ainsi éviter un état de stabilité. Quand cette stabilité s’installe, il y a une tendance à opérer en mode pilotage automatique. Ce fonctionnement automatique va en général amener à prendre des raccourcis ou couper les coins ronds sur certains détails qui sont pourtant les clés du succès.

 

2. Développer la tolérance à l’inconfort

En étant constamment dans des situations où l’adaptation est nécessaire, l’inconfort devient une seconde nature. Ceci permet aux joueurs de s’adapter beaucoup plus rapidement aux changements et d’être performants plus rapidement.

 

 

3 façons d’éviter la complaisance dans les équipes de vente

Leaders et gestionnaires des ventes vont avoir tendance à se dire « Si j’ai une formule où mes joueurs produisent et sont efficace, j’ai la bonne recette, ne changeons rien ». Je pense que c’est une erreur. Le rôle des leaders aux ventes est de trouver des stratégies pour ne pas que la complaisance s’installe.

 

Attention : il faut éviter de faire une transposition littérale de la stratégie de l’entraîneur-chef du Canadien, qui voudrait dire changer les vendeurs de rôle.

 

1. Changer la rémunération

La rémunération est généralement quelque chose que les vendeurs n’aiment pas voir changer. Cependant prise d’un point de vue de gestion, la rémunération doit s’aligner avec ce qui est attendu des vendeurs en termes de résultats.

 

En changeant la rémunération, les dirigeants vont faire travailler leurs représentants de façon différente. C’est comme changer son programme d’entraînement pour faire travailler des groupes musculaires différents, améliorer l’endurance ou encore travailler la puissance.

 

Ceci signifie qu’il y a une date d’expiration sur un plan de rémunération. Les changements dans la rémunération vont créer un inconfort passager qui va amener les représentants à faire les activités qui vont leur permettre d’avoir une rémunération satisfaisante et également de développer un état d’esprit qui peut se résumer à : « peu importe combien je suis payé, je vais toujours réussir à faire de l’argent parce que je suis compétent, pas parce que j’ai un avantage donné par le plan de compensation dans lequel je suis actuellement ».

 

2. Changer le point de mire et les indicateurs suivis

Une autre façon de créer de l’inconfort et éviter que la complaisance ne s’installe est d’ajuster le focus sur des indicateurs différents de mois en mois ou de semaine en semaine.

 

Par exemple, en fonction de ce qui se trouve dans le pipeline, vous pouvez décider de mettre la priorité de votre équipe sur les indicateurs du haut de l’entonnoir comme les appels de prospection, le nombre de rendez-vous avec de nouveaux prospects. Le mois suivant, le focus sera davantage sur le bas de l’entonnoir, les ratios de conversion et le mois suivant, les ratios de conclusion. Ensuite, la priorité peut se déplacer sur l’obtention de références. Un autre aspect peut être la durée du cycle de vente et le temps nécessaire pour conclure une opportunité.

 

Il y a donc de nombreuses avenues pour travailler sur ces indicateurs variables pour maintenir un niveau d’inconfort qui pousse à l’adaptation et à ne pas tomber dans la routine.

 

3. Élever le niveau d’attentes et d’exigence

Comme dans une équipe de hockey, même quand il y a des victoires, il faut systématiquement viser plus haut. Le fait de constamment élever la barre des attentes évite la complaisance.

 

D’ailleurs, cette approche fait partie d’un des deux premiers ingrédients nécessaires pour être capable de transformer une force de vente. Aucun leader des ventes ne devrait être satisfait de ce que fait son équipe comme performance s’il veut être capable de faire croître les ventes et les revenus.

 

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Crédit photo : http://www.habsaddict.com/

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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