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Différences entre la gestion d’entreprise en temps de paix et de guerre

 

Published by : Frédéric Lucas

Differences_entre_la_gestion_d_entreprise_en_temps_de_paix_et_de_guerre.jpgComme son nom l’indique, la gestion en temps de paix est une pratique beaucoup plus facile et agréable qu’en temps de guerre. Toutefois, dans le contexte économique actuel, il est important de se poser les bonnes questions afin de choisir le type de gestion d'entreprise.

 

1. Quels sont vos objectifs?

2. À quelle vitesse voulez-vous les atteindre?

 

Plusieurs chefs d’entreprise peinent à prendre les moyens nécessaires pour réaliser leurs objectifs. S’il vous a fallu 20 ans pour vous rendre où vous êtes en termes de chiffre d’affaires, il est peu probable que vous arriviez à doubler vos parts de marché en seulement 3 ou 4 ans sans revoir votre culture de gestion. Ça relève de l’utopie! Pourtant, c’est le type d’objectifs que plusieurs chefs d’entreprise ont.

 

Pour relever les défis que vous vous fixez, vous devez adapter votre façon de gérer votre entreprise et laisser la peur de côté. Mais quelle méthode devriez-vous privilégier?

Quelle est la différence entre les 2 types de gestion?

 

1. Gérer en temps de paix

Dans un contexte d’entreprise, la gestion en temps de paix est celle qui est adoptée lorsque les objectifs de croissance sont faibles et que les dirigeants adoptent un processus décisionnel participatif par consensus. C’est-à-dire que chaque décision est prise en consultant l’ensemble de l’équipe, afin de convenir d’une stratégie la plus unanime possible.

 

Nous avons vu naître, ces dernières années, de nombreux gourous de la gestion qui ont participé à la popularité de cette méthode. Je ne pense pas qu’elle soit à proscrire entièrement. Elle peut être tout à fait pertinente si :

  • Les conditions du marché sont optimales;

  • On a du temps devant soi;

  • On se satisfait d’une croissance stable.

 

Par contre, je constate que beaucoup de chefs qui adhérent à la gestion participative désirent également croître de manière agressive. C’est une combinaison parfaitement incompatible.

 

2. Gérer en temps de guerre

La gestion en temps de guerre se caractérise par processus décisionnel par « décret présidentiel », c’est-à-dire en respectant la hiérarchie de l’entreprise.

 

Cette méthode a souvent mauvaise presse, car on l’associe, à tort, à plusieurs procédés de gestions négatifs, comme au régime de dictature et à un manque de transparence ou d’esprit d’équipe.

 

Pour atteindre une croissance rapide (plus de 10 % par an) dans un contexte difficile comme le nôtre, il faut se départir de ces idées préconçues et rapatrier la prise de décision dans les hautes sphères de l’entreprise.

 

Cela implique de prendre des décisions fermes qui modifieront les comportements de toute l’équipe. Évidemment, cette décision ne se prendra pas sans provoquer de l’inconfort et une certaine résistance au sein de l’équipe.

 

Transformer sa force de vente, c’est justement accepter de sortir de sa zone de confort.

 

Comment ces 2 types de gestion se vivent-ils sur le terrain?

 

1. La gestion en temps de paix

La direction réunit toute l’équipe afin que tous puissent participer à la mise en place de la meilleure stratégie à adopter :

  • Le processus est long et parfois fastidieux;

  • La solution trouvée est plus douce et édulcorée, car elle convient à la majorité.

 

Résultat : la solution représente un compromis et est plus facilement acceptée par l’ensemble des employés.

 

2. La gestion en temps de guerre

La direction se réunit et prend une décision, puis la communique au reste de l’équipe :

  • Le processus est simple, rapide et direct;

  • Les attentes sont claires;

  • La gestion du changement se fait de manière structurée.

 

Résultat : la solution est difficile à accepter, mais elle s’accompagne d’un bien meilleur potentiel d’atteindre des objectifs élevés.

 

Pour un chef d’entreprise, la bonne décision est souvent la plus difficile…

 

La gestion en temps de guerre a un meilleur taux de réussite, mais tout dépend de votre volonté d’atteindre vos objectifs.

 

Inévitablement, votre équipe sera réfractaire aux changements que vous imposez. De plus, vous serez vous aussi, en tant qu’individu, confronté à cette résistance. Dans son livre The Hard Thing about Hard Things : Building a Business When There Are No Easy Answers, Ben Horowitz explique bien cette dualité qui oppose le désir de réussite des chefs d’entreprise à leur besoin d’approbation.

 

Quoi qu’il en soit, vous ne pouvez espérer obtenir des résultats spectaculaires si vous ne modifiez pas votre façon de faire. Et n’oubliez pas, la gestion en temps de paix, bien que séduisante, ne mène qu’au compromis et le compromis n’est jamais une solution optimale. 

 

Comme Herbert Swope  l’a dit « Je ne peux pas vous donner la recette du succès, mais je peux vous donner celle de l'échec : essayer de faire plaisir à tout le monde ».

 

Comment assurer la croissance des ventes dans un secteur manufacturier à l'économie difficile - Étude de cas

 

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Crédit photo : © lassedesignen - Fotolia.com

 

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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