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Les défis des directeurs des ventes quant à l’imputabilité

 

Published by : Louis Larochelle

Les défis des directeurs des ventes quant à l’imputabilitéComme nous l’avons souvent abordé, les directeurs des ventes ont 4 rôles principaux dans la gestion quotidienne de leur équipe. Il s’agit de coacher, qui devrait d’ailleurs représenter 50% de leur travail, tenir imputable, motiver et assurer le recrutement des meilleurs talents.

 

Parmi ces responsabilités essentielles, l’imputabilité est celle qui cause généralement le plus d’inconfort chez beaucoup de gestionnaires qui craignent la résistance, voire le départ de leurs représentants s'ils opèrent des changements à ce niveau. Cependant, un manque de contrôle sur votre équipe peut mener à des conséquences non négligeables sur l’atteinte des objectifs et sur la performance de l’organisation dans son ensemble.

 

Puisque la notion d’imputabilité est encore mal perçue de nos jours, je partage aujourd’hui avec vous 3 erreurs fréquentes en gestion et comment assurer un meilleur contrôle sur la discipline et sur la performance de vos meilleurs joueurs.

 

 

Erreur 1 : Penser que fixer des objectifs est suffisant 

 

La mise en place d’objectifs n’assure pas l’adoption de bons comportements chez les représentants. En effet, les objectifs, plus souvent de nature très formelle, ne sont pas concrètement reliés à des attitudes (le comment), mais plutôt au quoi, au quand, au combien et au pourquoi. Il est faux de penser que les personnes vont auto-adopter les comportements requis pour l’atteinte de ces objectifs.

 

Un second problème avec les objectifs est que ceux-ci sont habituellement communiqués en début d’année, puis délaissés par la suite. Dans un monde optimal, ils devraient être rappelés à chaque semaine lors d’une revue de l’entonnoir, dans le but de s’assurer que le représentant a assez d'opportunités dans son entonnoir et fait suffisamment d'activités de vente payantes pour atteindre les objectifs fixés initialement.

 

Par activités de vente payantes, on entend toute activité qui augmente de façon prédictible les probabilités de générer des ventes et donc des revenus. Le meilleur exemple est une rencontre de 1er but.

 

 

Erreur 2 : Être réactif plutôt que proactif 

 

Il n’est pas rare de constater que des gestionnaires préfèrent attendre pour mesurer les résultats des ventes plutôt que d’assurer un suivi constant des activités de leurs représentants. En n’évaluant pas les activités de chaque représentant en amont et à fréquence régulière, on risque de passer à côté des signaux d'alarme qui avisent pourtant d'un risque de ne pas atteindre les objectifs.

 

C'est habituellement ce manque de visibilité sur les indicateurs en amont ou précurseurs qui amène les gestionnaires des ventes à réagir à la situation. En mode réaction, les équipes de vente se mettent à brûler du gaz pour compenser rapidement le manque d'activités des mois précédents, et du même coup elles mettent en péril le quart suivant. C'est la spirale de la réactivité.

 

La clé pour reprendre le contrôle et être en mode proactif est véritablement de suivre les indicateurs précurseurs de façon constante, c'est-à-dire, chaque semaine. Dès qu'un écart négatif est constaté, le directeur des ventes peut immédiatement coacher son équipe pour que les bonnes actions soient prises. Ceci permet de revenir rapidement sur la bonne voie et de rester en contrôle.

 

 

Erreur 3 : Faire de la gestion de la mauvaise manière

 

La réticence face au suivi des activités peut s’expliquer par une mauvaise perception de la part des directeurs des ventes, qui boudent la microgestion. Si la pratique d'une gestion serré des activités se révèle bénéfique pour la productivité des vendeurs, certains gestionnaires la perçoivent comme étant une manière plus stricte de surveiller leurs effectifs. Pourtant, il s’agit du seul moyen efficace qu’ils ont pour s’assurer que leurs vendeurs mettent leurs efforts à la bonne place.

 

Ironiquement, certains directeurs font tout le contraire. Par exemple, ils vont jusqu’à imposer à leurs vendeurs d’installer un appareil dans leurs autos qui sert à traquer les déplacements avec précision. Pourtant, outre savoir combien de temps ils ont passé chez un client ou à quel dépanneur du coin ils se sont arrêtés, cet appareil et tout moyen semblable n’aide en aucune façon à déceler et à gérer les comportements déficients.

 

Voici, à titre d’exemple, une liste de comportements à corriger :

  • Faire une mauvaise gestion de son temps
  • Faire preuve d’un manque d’éthique de travail
  • Ne pas être ponctuel
  • Négliger de mettre à jour le CRM
  • Accorder trop de temps aux mauvais clients
  • N’avoir aucune discipline par rapport à la prospection

 

Si ces comportements ne sont pas réglés, ils s’aggraveront probablement avec le temps. Un représentant à qui vous laissez la liberté de ne pas accomplir son travail comme il se doit se permettra toujours plus. Pire encore, les individus qui présentent de mauvais comportements peuvent contaminer toute l’équipe. Ainsi, vous verrez votre performance globale décliner et éprouverez de la difficulté à atteindre les objectifs.

 

Vous êtes responsable de tenir imputable chaque acteur de votre organisation, mais aussi de trouver le juste équilibre entre encadrement et surveillance excessive.

 

Comment éliminer les mauvais comportements

 

Commencer d’abord par analyser votre force de vente. Cela vous permettra de faire ressortir les éléments importants à corriger. Prenez soin de donner des recommandations précises et raisonnables afin d’aider le représentant à atteindre les objectifs désirés et intégrer à votre grille d’évaluation les compétences qui sont liées directement aux attitudes à adopter.

 

Ensuite, soyez un bon exemple pour vos représentants. Vous ne pouvez pas vous attendre à évoluer dans une équipe de vente motivée et disciplinée si vous acceptez de votre part des comportements déficients ou des excuses. En tant que gestionnaire, vos paroles et vos actions doivent servir de point de référence.

 

Consacrez tout le temps nécessaire en coaching. D’ailleurs, le coaching est une activité qui devrait être accomplie en continu. Un bon coaching devrait outiller chaque représentant afin qu’il soit capable de faire face à des obstacles futurs et l’aider à tirer des leçons qui l’aideront à progresser dans son parcours professionnel.

 

Finalement, n’oubliez pas de valoriser et célébrer les comportements positifs. Il est important que vous souligniez ce à quoi vous vous attendez en faisant rayonner les bons coups des membres de votre équipe. Cela les encouragera à rester motivés et incitera les autres à s’engager sur la même voie.

 

À retenir

 

Il ne semble pas toujours évident de maintenir la discipline au sein de son équipe. Vos vendeurs, suite à un manque d’imputabilité, peuvent développer des comportements déficients qui vous grugeront du temps que vous auriez pu consacrer à développer vos joueurs.

 

Assurez-vous donc de lier à vos objectifs les bonnes attitudes à adopter pour les atteindre. Maintenez également un suivi constant des activités de vos représentants pour les aider à s’orienter puis adaptez votre gestion de sorte à ce que vous puissiez gérer les comportements et être en mesure d’éliminer ceux qui sont nocifs.

 

 

Calculateur de pipeline et d'activités de vente

 

 

Louis Larochelle

Au sein de l'équipe Prima Ressource depuis 2017, Louis met son expérience de leader et mentor au service de nos clients. Il est guidé par un besoin constant de dépassement qui lui permet d'agir avec précision sur les facteurs clés de succès au niveau des individus, de la structure et de l’exécution.

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