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Couper dans les dépenses d’entreprise : les soumissions non qualifiées

 

Published by : Frédéric Lucas

Couper_dans_les_dépenses_d’entreprise-les_soumissions_non_qualifiéesQuand je travaille avec des entreprises manufacturières, ce que je constate, c’est que quand elles atteignent une taille critique, elles créent un département de soumissions, d’estimations ou d’études pour répondre à la demande croissante. Même dans des PME de taille modeste, on voit des personnes qui sont exclusivement dédiées à la production des soumissions demandées par les représentants ou les directeurs de comptes. Ce qui coûte cher aux entreprises, ce sont les soumissions non qualifiées faites aux prospects insuffisamment avancés dans le cycle de vente et qui ne se convertiront jamais en ventes. Dans le domaine manufacturier, ce type de soumission conduit à des ventes dans une fourchette moyenne située entre 12 et 18 %.

La création d’un département de soumissions va de pair avec des coûts fixes très élevés, ce qui augmente le coût des ventes. Les solutions vers lesquelles les entreprises se tournent en premier lieu sont celles qui vont les aider à réduire le temps nécessaire pour produire une soumission, mais cela continue à augmenter les dépenses d'entreprise. Cependant, il doit y avoir une remise en question de la part des entreprises qui dédient des ressources exclusivement à la production de propositions, et voici nos recommandations pour sortir de cette logique.

 

Estimer le coût de revient réel par soumission

Si on reprend notre fourchette de conversion des soumissions en vente, on s’aperçoit qu’à peu près 80 % du travail qui est effectué par le département de soumissions d’une entreprise est fait pour des estimations qui ne se matérialiseront jamais en ventes.

Par exemple, si je dépense 300 000 $ pour mon département d’estimations sur une base annuelle, on peut en déduire que 240 000 $ sont investis pour produire des soumissions qui ne rapportent pas un seul dollar.

Habituellement, les compagnies vont estimer leur coût de soumission sur la base du coût des ressources nécessaires pour produire la soumission. Par exemple, le coût de revient d’une soumission dans votre entreprise est de 500 $. Si maintenant, vous prenez en compte que 2 soumissions sur 10 se convertissent en ventes, votre coût de revient réel est de 2 500 $.

Même si le ratio de conversion est plus élevé dans votre entreprise, l’objectif devrait être de convertir entre 50 et 80 % des soumissions.

La première prise de conscience à avoir est à quel point, la production massive de soumission est une source d’inefficacité dans l’entreprise.

 

Structurer le processus pour filtrer le nombre de soumissions à produire

Les entreprises manufacturières se retrouvent à consacrer d’importantes ressources à la production de soumission parce qu’elles n’ont pas de processus de vente formel, structuré qui va filtrer les opportunités qui vont arriver au niveau de la soumission. Si on représentait visuellement le pipeline de ces entreprises, il ressemblerait à un gros cylindre, car toutes les opportunités finissent en soumissions.

Cependant, pour optimiser le travail de soumission, le pipeline doit avoir une forme d’entonnoir. Cela s’obtient en mettant en place un processus de vente structuré qui permet aux représentants de faire une réelle qualification (et donc une meilleure disqualification) et d’éviter de submerger les ressources qui préparent les soumissions.

La réalité est que par manque de structure au niveau du processus de vente, par manque de formation et d’habiletés, les représentants sont dans une course effrénée pour envoyer le maximum de soumissions non qualifiées, car ils savent qu’un certain nombre vont se convertir.

 

Mettre en place des incitatifs spécifiques

Les incitatifs pour « corriger » les habitudes des représentants quant aux soumissions vont habituellement se faire au niveau de la rémunération. Les entreprises peuvent mettre en place un système qui fait en sorte que les représentants vont être beaucoup plus sélectifs dans le nombre de soumissions qu’ils vont envoyer.

Par exemple, mis à part les commissions sur les ventes, il est possible d’établir une portion de rémunération variable associée à un taux de conversion optimal des soumissions en ventes pour chaque représentant. Plus le représentant est proche du pourcentage cible, plus il va être capable d’aller chercher une portion élevée de ce montant variable. Si par exemple on vise que 75 % des soumissions qui sont envoyées soient converties en ventes le plein salaire variable serait versé au représentant qui a un ratio de conversion d’exactement 75 % en fin d’année. En revanche, si son taux est de 60 %, il va être naturellement pénalisé et il n’aura pas le droit à toute la portion variable. Mais si par exemple son pourcentage est au-dessus du 75 %, il peut être pénalisé dans une autre mesure. En effet, cela signifie qu’il n’a peut-être pas envoyé suffisamment de soumissions et que des opportunités ont certainement été perdues pour cette raison. Donc, la pleine rémunération va être donnée quand on est pile sur l’objectif qui est visé.

Dans d’autres cas, des entreprises affectent un budget d’heures pour la production des soumissions. L’idée qui amène la mise en place de ces incitatifs reste la même quelle que soit la formule choisie : imposer des conséquences monétaires aux représentants s’il y a une surutilisation du département d’estimations.

La portion de salaire variable offerte aux représentants est financée à même les économies qui sont réalisées au niveau du département de soumissions, sachant que seulement une fraction des gains est reversée.

 

Communiquer des fourchettes de prix

Je vois également beaucoup de compagnies manufacturières qui pensent devoir soumissionner plusieurs fois pour la même opportunité. Cela se produit lorsque le client potentiel veut avoir une première estimation pour voir s’il peut obtenir les budgets nécessaires de son côté (cela peut également masquer une volonté de comparer avec un autre fournisseur), et il aura ensuite besoin d’une soumission détaillée pour la prise de décision.

C’est le rôle des représentants de savoir gérer ce type de demande et d’être capables de fournir des estimations budgétaires de façon verbale. Lorsqu’il est question de savoir quel va être l’investissement à faire pour une solution avoir un ordre de grandeur suffit dans un premier temps.  

 

À retenir

Le dernier exercice que j’ai fait dans ce sens a permis de couper 80 000 $ en coûts de soumissions dans une petite entreprise. C’est équivalent au salaire d’un représentant. Les entreprises manufacturières qui voient un manque de ressources au niveau du département d’estimations, et qui semblent étranglées à ce niveau-là, ont une opportunité majeure de faire les choses différemment et de réduire le gaspillage en appliquant les recommandations fournies. 

 

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© Miriam Dörr - Fotolia.com

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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