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Combien de mois de visibilité les prévisions de ventes doivent-elles donner?

 

Published by : Frédéric Lucas

Combien_de_mois_de_visibilite_les_previsions_de_ventes_doivent-elles_donner.jpgRécemment, de plus en plus de gestionnaires me consultent à propos du manque de stabilité et de précision de leurs prévisions des ventes. Ce nouvel intérêt témoigne d’une certaine prise de conscience quant à l’importance de prévoir les revenus à long terme pour la saine gestion d’une entreprise.

 

Or, malgré cet intérêt de plus en plus marqué, je constate que beaucoup de directeurs n’arrivent pas à arrimer prévisions et résultats financiers. Cette situation s’explique généralement par deux facteurs :

 

• un déséquilibre entre le cycle de vente et le carnet de commandes;

• une incompréhension du cycle de conversion des liquidités. 

 

Dans un premier temps, j’expliquerai brièvement la cause et les conséquences de ces 2 lacunes – comme je le dis souvent, il faut comprendre le problème avant de le régler! Puis, je vous proposerai une solution très simple, qui s’applique aux 2 problèmes à la fois.

 

#1 : un cycle de vente plus long que le carnet de commandes

Un problème que j’observe souvent, c’est le déséquilibre entre le carnet de commandes (le nombre de commandes client reçues mais non livrées) et la durée du cycle de vente (de l’appel de prospection à la conclusion d’une entente).

 

En effet, si le carnet de commandes d’une entreprise est rempli pour les trois prochains mois, mais que son cycle de vente dure six mois, elle risque fort de manquer de travail pendant les quatrième, cinquième et sixième mois de son processus de ventes si son entonnoir des ventes ne contient pas assez d'opportunités qualifiées ou prêtes à conclure.

 

Cependant, de nombreuses entreprises sont confrontés à des cycle de vente qui s'allonge et des opportunités non qualifiées meublent l'entonnoir des ventes. Cela signifie que les revenus prévus ne se matérialisent pas ou sont repoussés dans le temps, ce qui crée inévitablement un creux de vente. Les opportunités étant non qualifiées, l'entonnoir de vente ne contient plus assez de revenu potentiel pour soutenir les prévisions. 

 

Si votre cyle de vente est inférieur ou égal au carnet de commandes, vous bénéficiez d'une marge de manoeuvre pour rétablir la situation. Si ce n'est pas le cas, vous faites inévitablement face à une diminution de vos opérations. 

 

#2 : mauvais calcul du cycle de conversion des liquidités

Nous savons tous que la question des liquidités est le nerf de la guerre des entreprises.

 

C’est d’autant plus vrai lorsqu’elles sont en pleine croissance, car elles ont besoin de plus de liquidités pour croître rapidement. Leurs prévisions sont donc d’une importance capitale puisque les sommes générées sont immédiatement réinvesties. Or, le cycle de conversion des liquidités est souvent mal calculé par les gestionnaires qui croient, à tort, qu’il débute au moment de la facturation.

 

Pour obtenir des prévisions de liquidités précises, il faut tenir compte des sommes investies dès le début du cycle de vente : du moment où le représentant prend son téléphone et entame sa prospection, jusqu’à la réception du paiement final du client.

 

En bref, le cycle de conversion des liquidités (cash conversion cycle) se traduit par l’équation suivante :

 

Formule_cycle_de_conversion_des_liquidites.png

Une seule solution 

Que le problème des prévisions inexactes se situe au niveau du carnet de commandes ou qu’il soit tributaire d’une estimation erronée du cycle de conversion des liquidités, il n’existe que deux solutions :

  • utiliser un processus de vente formel, structuré et basé sur des critères;
  • réduire la durée du cycle de vente

 

 

Comme les délais de livraison, de facturation et de collecte d’argent sont généralement stables, les gestionnaires doivent impérativement améliorer l’efficacité de leur cycle de ventes. C’est ce qui permettra d’alimenter continuellement la production et fournira les liquidités nécessaires à l’entreprise.  

 

 

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Crédit photo : © beachboyx10 - Fotolia.com

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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