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7 clés pour créer une bonne dynamique entre ventes externes et internes

 

Published by : Frédéric Lucas

7_cles_pour_creer_une_bonne_dynamique_entre_ventes_externes_et_internesDe plus en plus d’entreprises n’ont plus seulement des représentants externes, mais aussi une équipe interne. Ce dernier rôle se développe rapidement, mais les dirigeants doivent aussi composer avec les défis que cette force de vente à deux têtes peut poser.

 

Quelle que soit sa structure, la force de vente est une entité difficile à gérer de par la nature de son rôle. Autant le développement des rôles de ventes internes apporte de nombreux bénéfices à l’entreprise comme une diminution du coût des ventes, autant cela vient avec des contraintes qu’il faut gérer pour obtenir les bénéfices.

 

Voici 7 étapes clés pour créer une bonne dynamique entre les ventes externes et internes dans votre entreprise.

 

 

1. Définir précisément la mission des ventes internes

Le rôle des ventes internes peut varier considérablement d’une entreprise à l’autre :

  • Faire les ventes complémentaires aux clients existants,

  • Support aux représentants externes,

  • Service à la clientèle,

  • Prise de commande,

  • Générer des rendez-vous pour la force de vente externe,

  • Etc.

Les personnes qui composent l’équipe de ventes internes doivent comprendre leur rôle et les vendeurs externes également.

 

 

2. Formaliser les processus de vente pour les représentants externes et internes

Il est important de définir et formaliser ces deux processus de vente afin de préciser où commence et où la responsabilité est transférée entre les ventes externes et internes. À un plus haut degré, ceci permet de savoir à quel moment la balle devrait être passée soit vers l’externe, soit vers l’interne, en fonction du rôle de la force de vente interne.

 

 

3. Fixer des objectifs distincts mais alignés

Avec ce point, on touche au cœur de l’alignement entre les ventes externes et internes. Cet alignement s’obtient en partie en fixant des objectifs spécifiques aux deux branches de la force de vente, pour atteindre un objectif commun de plus haut niveau.

 

Ces objectifs peuvent se retrouver dans ce que l’on appelle un Service Level Agreement ou accord de niveau de service. Cet accord définit ce que les ventes externes doivent produire pour les ventes internes et inversement.

 

 

4. Mettre en place une culture de responsabilité

Il y a un grand danger quand deux équipes interviennent au niveau de la vente. Ce danger est que chacune des équipes se mette à blâmer l’autre pour expliquer leur manque de succès. Il s’agit d’un mécanisme qui démarre facilement et peut avoir des conséquences désastreuses sur la performance lorsqu’il n’est pas cadré.

 

Pour cette raison, les gestionnaires aux ventes doivent être totalement intransigeants à l’égard des excuses qui pointent vers l’autre équipe. Ils doivent prôner une attitude de prise de responsabilité totale.

 

 

5. Établir un rythme de communication régulier

La coordination entre les forces de ventes externes et internes est souvent un défi. Il est facile de penser que le fait d’avoir un CRM va régler un problème de communication et de coordination entre les deux groupes, cependant, dans la réalité ce n’est pas le cas.

 

Souvent, les représentants externes ne consultent pas le CRM dans lequel les vendeurs internes ont saisi des informations. Ces derniers deviennent frustrés lorsque leurs collègues leur demande des informations qui étaient pourtant accessibles. À l’inverse, il n’est pas toujours aisé de consulté le CRM sur la route.

 

Il est recommandé d’instaurer un rythme de communication quotidien entre les deux équipes, de discuter les priorités de la journée, de mettre en place des réunions hebdomadaires avec un agenda structuré et de préparer ces réunions pour qu’elles soient efficaces.

 

 

6. Placer la rétroaction au centre de la collaboration

Dans la lignée du rythme de communication, l’aspect du feedback est essentiel pour le bon fonctionnement d’une force de vente. Encore une fois, ce sont les gestionnaires qui doivent s’assurer que les informations remontent aussi bien de l’équipe interne vers l’externe que l’inverse.

 

Cette rétroaction se doit d’être objective et de partir du principe que ce qui devait être fait a été fait. En ce sens, il n’est pas acceptable de pointer un collègue du doigt.

 

 

7. Favoriser le développement des relations

Habituellement, il y a un peu plus de rotation dans les équipes de ventes internes qu’externes. Par conséquent, une partie de l’équipe se renouvelle et les individus doivent rebâtir des relations. Ce n’est pas parce que les personnes travaillent dans la même équipe que ces relations se tissent naturellement.  

Les dirigeants doivent instaurer une sorte de rituel où l’équipe externe peut rencontrer l’équipe interne et faire en sorte que les contacts entre les membres puissent se faire simplement. Parmi les exemples typiques, on peut retrouver des 5@7 ou des diners d’équipe.

 

 

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Crédit photo : © djile - Fotolia.com

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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