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5 mythes sur l'imputabilité dans les équipes de vente anéantis

 

Published by : Frédéric Lucas

5_mythes_sur_l_imputabilite_dans_les_equipes_de_vente_aneantisL’imputabilité dans les forces de vente est un sujet qui soulève systématiquement des questions et de la résistance. Ceci est la partie du travail des gestionnaires des ventes et des chefs d’entreprise qui génère le plus d’inconfort.

 

 

Plusieurs mythes contribuent à générer ce malaise autour de l’imputabilité. Résultat : cette notion est souvent absente des équipes de vente avec d’importantes conséquences sur la performance.  

 

Aujourd’hui, je veux partager avec vous les mythes et croyances que j’entends le plus fréquemment quand il est question de rehausser le niveau d’imputabilité dans les organisations de vente. Quand vous demandez à vos joueurs de faire des changements comme de se conformer à un processus de vente, de consigner leurs activités dans un CRM, etc., l’imputabilité est alors cruciale.

 

 

Mythe 1 : Les vendeurs sont expérimentés et n’ont pas besoin d’être tenus imputables

Ce sont les représentants eux-mêmes qui vont dire « On n’a pas besoin de ça » et les gestionnaires vont souvent le penser également. La croyance largement répandue veut que les années d’expérience à travailler sur le terrain de façon autonome dispense les vendeurs d’être encadrés par un programme d’imputabilité.

 

Or, ce que les données d’Objective Management Group et mon expérience sur le terrain démontrent, c’est que les vendeurs d’élite, même vétérans, ont besoin d’un certain niveau d’imputabilité. Ils ont même tendance à rechercher proactivement à se faire tenir imputables par un supérieur ou un mentor. Ces vendeurs savent qu’ils sont plus performants lorsque quelqu’un les suit, les surveille, leur demande des comptes sur leurs activités, leurs objectifs et leurs résultats.

 

 

Mythe 2 : Nous sommes trop occupés

Les représentants sont très occupés, c’est une réalité, cependant, ils peuvent très vite dire qu’ils le sont trop pour se conformer à l’imputabilité qui est demandée par l’organisation. Cet aspect va au-delà de la croyance, c’est une excuse !

 

Pourtant, ce que l’on constate à travers les programmes d’imputabilité, c’est que les gens font des gains de temps. La raison est simple : les représentants se mettent à consacrer leur temps aux activités payantes au lieu de faire celles qui les rendent plus confortables. De ce fait, ils priorisent les actions qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs.  

 

 

Mythe 3 : Tous les vendeurs vont quitter l’entreprise si on met un programme d’imputabilité en place

L’imputabilité crée un certain roulement, c’est un fait, mais il est souhaitable. Avec un programme d’imputabilité, les individus qui décident de quitter le navire sont ceux qui sont déjà mentalement déconnectés de leur travail.

 

Je le vois régulièrement chez nos clients, les joueurs qui quittent l’entreprise pour éviter l’imputabilité ne sont pas motivés, ils n’ont pas la volonté de faire tout ce qui doit être fait pour avoir plus de succès dans leur rôle. Ils se présentent au travail, mais sont déconnectés depuis un moment des résultats à atteindre.

 

En plus de 8 années à faire ce que je fais, je n’ai jamais vu un seul cas où toute l’équipe a claqué la porte parce que les dirigeants élevaient le niveau d’imputabilité. Il s’agit d’une peur irrationnelle dont il faut se détacher.

 

 

Mythe 4 : L’imputabilité ne fait pas partie de la culture d’entreprise

Beaucoup d’entreprises ont une culture familiale. Les dirigeants pensent que l’imputabilité va mettre cette culture en péril. Or, il faut réaliser que même dans les familles, il y a de l’imputabilité. Les règles que l’on établit avec nos enfants, c’est une forme d’imputabilité. La conjointe qui fait la liste de choses que le conjoint doit faire, c’est une autre forme d’imputabilité.

 

Avoir ce type de règles est acceptable dans la cellule familiale, mais il faut comprendre que ce l’est tout autant (voire plus) dans les entreprises. Il s’agit d’une nécessité pour le bon fonctionnement de l’organisation.

 

 

Mythe 5 : L’imputabilité est la « saveur du mois » et on passera rapidement à autre chose

Le fait de voir des initiatives être mises en place et abandonnées rapidement donne aux membres de l’équipe de vente l’impression qu’un programme d’imputabilité aura une durée de vie tout aussi courte.

 

Les gestionnaires et dirigeant ont une part de responsabilité ici, car il est fréquent d’avoir le syndrome du « c’est tout beau, tout neuf » et de laisser retomber le soufflé aussi vite qu’il a gonflé.

 

 

Votre rôle en tant que dirigeant 

Lorsque vous mettez en place un programme d’imputabilité, vous devez prendre responsabilité par rapport à cette initiative. Vous vous devez aussi d’être transparent si dans le passé vous avez essayé d’implanter des procédures que vous n’avez pas suivies par la suite. Il est important que vous spécifiiez clairement les attentes que vous avez quant à vos représentants et que vous-même ayez la discipline pour faire les suivis. Dans ce que je constate chez nos clients, c’est quand le dirigeant commence à imposer des conséquences pour non-conformité au programme que les représentants réalisent qu’il est véritablement sérieux.

 

Il ne faut pas oublier que, comme des enfants, les représentants vont vous tester et voir où se situent vos limites. Par conséquent, n’assumez pas que vous n’aurez pas de résistance. Vous allez entendre des excuses, des représentants qui vont se plaindre ouvertement, certains qui vont programmer des conflits d’horaire pour ne pas assister à vos réunions, d’autres qui vont faire des alliances et d’autres encore qui vont vous menacer à mots couverts. Tout comme avec les enfants, si vous créez une exception, cela va mettre en péril votre programme d’imputabilité.

 

 

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Crédit photo : http://www.themarysue.com/

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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