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4 pièges dans lesquels les chefs d’entreprise peuvent tomber

 

Published by : Frédéric Lucas

4_pieges_dans_lesquels_les_chefs_d-entreprise_peuvent_tomberDans l’optique d’être plus efficace, il arrive que les dirigeants soient tentés de prendre des décisions aux conséquences défavorables pour l’entreprise.

 

Bien que le but visé soit de faire ce qui est le mieux pour l’entreprise, il y a de véritables pièges sur le chemin de la prise de décisions.

 

Voici quatre de ces pièges que les dirigeants devraient connaître et éviter.

 

 

Piège #1 : Embaucher pour un rôle hybride

Les chefs d’entreprise cherchent parfois un candidat pour deux rôles ; soit un représentant qui fera également office de directeur des ventes, ou encore, un représentant des ventes qui sera aussi spécialiste technique ou technicien.

 

L’idée qu’une personne occupe deux rôles distincts au sein d’une organisation peut sembler à la fois économique et pratique, mais particulièrement au niveau des ventes, c’est une décision qui peut s’avérer coûteuse, et ce pour différentes raisons.

 

 

1. Différents postes demandent différentes habiletés

Chaque poste pour lequel on embauche exige des compétences et des expériences professionnelles qui lui sont propres. Par conséquent, le candidat sera toujours meilleur dans l’une ou l’autre des positions.

 

La décision d’embaucher un candidat pour un rôle hybride consiste donc à accepter qu’au moins un des deux postes ne soit pas comblé efficacement par la personne. Pourtant, le recrutement, particulièrement pour la force de vente, devrait toujours viser à mettre en poste le meilleur candidat possible.

 

 

2. La volonté de réussir ne peut être optimale pour 2 postes à la fois

Lorsque l’on embauche pour deux postes en un, la volonté de réussir devient un critère d’évaluation incontournable. Il est facile de prendre un raccourci et de se dire que si un candidat a la volonté de performer comme représentant, il aura cette même motivation concernant un rôle, par exemple, de directeur des ventes.

 

Pourtant, c’est faux. La volonté de réussir n’est pas transposable de cette façon. Le risque sera alors de se retrouver avec une personne qui va exceller dans un des rôles et échouer lamentablement dans l’autre, au détriment de l’organisation.

 

 

Alternative à l’embauche hybride

Plutôt que de fusionner des rôles distincts, l’entreprise devrait plutôt s’affairer à combler le poste pour lequel le besoin est le plus urgent. Avec le temps, il sera plus facile d’évaluer les compétences de la personne pour l’autre poste. Si ces habiletés ne sont pas présentes, l’entreprise aura évité de prendre une mauvaise décision.

 

Et si, au contraire, la personne a le potentiel de réussir dans le second rôle, il sera alors possible de la former. Il faut cependant noter que c’est un processus qui prendra habituellement  plusieurs années.

 

 

Piège #2 : Vouloir aller trop vite

Dans l’objectif ultime d’atteindre de meilleurs résultats plus rapidement, il est possible que les chefs d’entreprise cherchent parfois à accélérer des processus qui nécessiteraient davantage de temps.

 

 

1. La précipitation peut créer des objectifs irréalistes

Lorsque l’on veut faire croître l’entreprise trop vite, il y a risque de fixer des objectifs irréalistes pour l’organisation. Celle-ci n’est pas nécessairement calibrée de façon à recevoir une croissance aussi rapide que le chef d’entreprise le souhaiterait. Ou bien, l’objectif est tout simplement irréaliste étant donnée la rapidité à laquelle il doit être atteint.

 

2. L’empressement peut augmenter le risque d’échec

En brusquant certains processus, le risque d’échec peut augmenter exponentiellement. Certains changements ont besoin de s’opérer sur une plus longue période pour être viables.

 

 

Piège #3 : Trop faire confiance à son intuition

Il y a un bémol à mettre d’emblée concernant ce point : l’intuition en soi est une faculté précieuse en affaires. Cependant, ce n’est pas un pouvoir magique et il convient d’en faire un usage prudent.

 

L’expérience devrait primer sur l’intuition.

L’intuition est la somme des expériences acquises. Elle est seulement valable lorsqu’elle se base sur une série d’éléments logiques. Appuyée sur des faits et secondée par la science, elle permet de s’orienter dans un processus décisionnel.

 

L’intuition n’est pas guidée par un flair intrinsèque infaillible et ne devrait pas être approchée comme tel, sans quoi il peut en résulter une prise de décision fautive.

 

 

Piège #4 : Trop rationaliser les situations

Lorsque les chefs d’entreprise rationalisent les problèmes de l’entreprise, ils se mettent à se poser les mauvaises questions.

 

Souvent, cette mauvaise conversation intérieure va consister à trouver des particularités dans leur marché, à se dire qu’il faut baisser la barre des attentes, ou encore à essayer de se convaincre que la situation n’est pas aussi grave qu’elle y paraît.

 

Ceci amène habituellement à une suite d’essais-erreurs parce que le fait de rationaliser la situation aura empêché les dirigeants d’identifier le vrai problème et de le résoudre.

 

 

 

Important

À l’évidence, ce qui amène les chefs d’entreprise au succès va en partie être leur habileté à éviter les pièges en affaires et à prendre de bonnes décisions. Cependant, mêmes les entreprises les plus prospères ont dû se remettre des conséquences de mauvaises décisions.

 

Je pense que chaque fois qu’il y a la possibilité de s’assurer de prendre de meilleures décisions, il faut la saisir. C’est pourquoi j’évalue des forces de vente. Cet exercice est la preuve que les chefs d’entreprises peuvent éliminer les doutes et prendre de meilleures décisions quant à leur force de vente.

 

 

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Crédit photo : © Rob hyrons - Fotolia.com

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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