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3 clés pour fixer des objectifs de vente atteignables et motivants [Vidéo]

 

Published by : Frédéric Lucas

Objectifs de vente : fixer des objectifs atteignables et motivants

 

Fixer des objectifs de vente adéquatement peut sembler simple, mais c’est sujet à débat au sein de la quasi-totalité des entreprises.

 

Ce n’est pas un exercice mathématique, cartésien ou scientifique. C’est un travail qui s’appuie en partie sur des éléments intangibles et c’est pourquoi il intimide bien des dirigeants d’entreprise.

 

Plusieurs décideurs du milieu des ventes m’approchent en me posant cette question de prime abord simple, mais pourtant bien complexe :

 

« Comment faire pour fixer des objectifs de vente à la fois ambitieux et réalistes ? »

 

Découvrez les clés pour augmenter le "closing" de vos représentants.

 

Pour fixer des objectifs de vente atteignables et motivants il faut comprendre :

  1. qui fixe les objectifs de vente ;
  2. comment fixer les objectifs de vente ;
  3. comment s'assurer que les objectifs sont atteints.

 

Avant de couvrir les 3 éléments nécessaires, voyons pourquoi les objectifs de vente ne sont pas atteints.

Pourquoi les objectifs de vente ne sont pas atteints ?

Le problème principal repose sur le fait de savoir qui devrait s’en charger : les directeurs de ventes ou les représentants. Les premiers prennent des décisions qui ne sont pas toujours compatibles avec la réalité, alors que les seconds prennent des décisions qui allègent leur charge de travail.

 

Effectivement, les objectifs fixés par la force de vente seraient trop faibles et ne susciteraient pas la croissance visée par l’entreprise. À l’inverse, ceux fixés par la direction seraient trop élevés : bien qu’atteignables en théorie, ils ne vont pas se concrétiser.

 

Les objectifs de vente trop gonflés entrainent un sentiment d’échec, lorsqu’ils ne sont pas atteints. De plus, ils vont souvent être revus à la baisse en cours d’année pour s’aligner sur les résultats du premier semestre.

 

C’est exactement le même phénomène que celui que l’on voit quand les gouvernements ou les agences économiques annoncent, en cours d’année, que le taux de croissance réel est plus faible que ce qui avait été anticipé.

1. Qui fixe les objectifs de vente ?

Traditionnellement, deux écoles de pensée existent concernant la façon de fixer les prix.

  1. La première place les dirigeants d’entreprise au centre de ces prises de décisions : elle implique un mouvement du haut vers le bas. Le problème avec cette façon de procéder est que le représentant est exclu de la prise de décision et, par conséquent, il n’adhère jamais complètement à l’objectif qu’on lui impose. Même un bon représentant ne s’investira pas autant pour un objectif qu’il n’a pas en partie lui-même élaboré. Son niveau d’engagement sera assurément plus bas.
  2. La deuxième école de pensée invite le représentant à fixer lui-même ses objectifs, puis à les communiquer à ses supérieurs : elle implique un mouvement du bas vers le haut. Le représentant aura tendance à placer la barre trop basse pour éviter de se mettre au défi. En général, il ne se mettra pas volontairement dans une situation où il aura à déployer de grands efforts pour atteindre ses objectifs de vente.

 

Pour éviter les inconvénients de ces 2 façons de faire, je conseille de les combiner. En faisant participer les décideurs et les représentants à la fixation des objectifs, ces derniers seront beaucoup plus équilibrés.

2. Comment fixe-t-on les objectifs de vente ?

 

Se fier aux données historiques 

Pour fixer les objectifs de vente, on n’utilise pas de formule mathématique, mais on peut se fier aux données historiques. En révélant ce qui a déjà été accompli par l’équipe, ces données peuvent orienter la prise de décision.

  • Quelle a été la vente moyenne de chaque représentant dans le passé ?
    • Quels profits et revenus annuels a-t-il rapportés ?
  • Quelles sont ses prévisions de vente pour le prochain mois, le prochain trimestre et la prochaine année ?

 

L’analyse de ces données aide à calibrer les attentes de part et d’autre.

 

Peu importe le niveau du vendeur, qu’il soit novice ou très performant, l’idée est de toujours fixer la barre un peu plus haute que ses réalisations précédentes. C’est ce qui assure un bon niveau de motivation et qui évite la complaisance.

 

Fixer des objectifs variés et personnalisés.

Plusieurs variables participent à la fixation des objectifs : l’expérience du représentant, la moyenne de prix d’achat de sa clientèle, le lancement d’un nouveau produit, etc. En ce sens, les objectifs de vente devraient être variés et nombreux, en plus d’être personnalisés à la réalité de chaque vendeur.

 

Il est évident qu’un représentant qui fait essentiellement de la gestion de compte ne fait pas face aux mêmes enjeux qu’un vendeur qui s’occupe du recrutement de nouveaux clients. Les objectifs de vente d’un chasseur, d’un fermier et d’un gestionnaire de comptes doivent donc être complètement différents, car leurs rôles et défis quotidiens divergent.

 

Établir une rémunération qui soutient les objectifs fixés.

La rémunération ne peut pas non plus être la même pour tous. Il faut élaborer des objectifs de vente personnalisés soutenus par un programme de rémunération varié. Celui-ci doit être lié aux objectifs, et devenir une source de motivation pour les vendeurs, soit un carburant qui les poussera à ne pas se contenter du strict minimum.

3. Comment atteindre les objectifs de vente ?

  1. Aligner les objectifs sur les buts personnels des représentants
  2. Communiquer les objectifs de vente
  3. Recette d’activité hebdomadaire
  4. Faire des revues d’entonnoir hebdomadaire

 

Tous les leaders des ventes rêvent que leurs représentants atteignent  leurs objectifs de façon systématique. La réalité est moins évidente. Les leaders sont souvent perdus face aux résultats sous les attentes.

 

Voici quoi faire pour que vos vendeurs atteignent leurs objectifs.

  

 

 

1. Aligner les objectifs sur les buts personnels des représentants

Les ventes ne découlent pas du désir de la direction d’atteindre une forte croissance. Elles découlent entièrement des objectifs personnels de la force de vente. Il faut par conséquent que les objectifs de l’entreprise soient alignés sur ceux de chaque représentants.

 

Il faut déterminer concrètement quel montant de ventes un représentant devra atteindre pour rencontrer les attentes qu’il s’impose, c’est-à-dire, ce qu’il veut réaliser au niveau personnel — acheter un bateau, faire un voyage, rénover sa cuisine, investir dans l’éducation des enfants.

 

Ceci est indispensable pour que les représentants sachent pourquoi ils se lèvent le matin et soient prêts à se confronter aux difficultés.

 

2. Communiquer les objectifs de vente

En général, la technique utilisée pour fixer les objectifs de vente pour l’année est de prendre les résultats de l’année précédente et d’y ajouter un pourcentage prédéfini de croissance. Lorsque l’on arrive à des objectifs qui sont irréalistes, il faut embaucher assez de représentants pour être en mesure d’atteindre ce volume de ventes.

 

Une erreur courante au sein des entreprises d’annoncer les nouveaux objectifs aux représentants de cette façon : « Cette année, nous voulons 15 % de croissance des ventes ».

 

Ce n’est pas suffisant pour faire adhérer la force de vente au plan décidé par la direction. Il faut « vendre » cet objectif à la force de vente, pour qu’elle se l’approprie. Une entreprise qui fixe efficacement ses objectifs est capable d’attiser l’engagement de sa force de vente dans l’atteinte de ceux-ci.

 

Pour se faire, il faut communiquer les objectifs à fréquence régulière. Annoncer les objectifs en début d’année est important, mais il faut aussi le faire de façon régulière afin que ls représentants ne les perdent jamais de vu.

 

3. Recette d’activité hebdomadaire

Pour augmenter les chances que l’objectif de vente soit atteint, il faut aussi utiliser les objectifs de vente pour bâtir une recette d’activité appliquée sur une base hebdomadaire.

 

La recette d’activité donne aux représentants un plan de match simple à suivre pour qu’ils sachent quelles activités faire (nombre d’appels à faire, nombre de courriel à envoyer, nombre de rencontres de premier but, etc.) pour pouvoir réaliser leurs objectifs.

 

Pour établir cette recette il faut aussi :

  • Un processus de vente clair et formel
  • Une bonne connaissance du marché
  • La valeur moyenne de vente
  • Les ratios de conversions entre les différentes étapes de l’entonnoir de vente
  • Le ratio de conclusion (le nombre de ventes conclues par rapport au nombre de soumissions faites)

 

Les vendeurs doivent s’approprier cette recette et s’engager à faire les activités chaque semaine.

 

4. Faire des revues d’entonnoir hebdomadaire

Ses revues permettent aux leaders des ventes de savoir si le pipeline est bien aligné avec les objectifs. Elle permet aussi d’ajuster le tir si le pipeline n’est :

  • Pas assez rempli
  • De mauvaise qualité
  • Déséquilibré

À retenir

Les variables qui servent à définir les objectifs de vente ne peuvent pas être considérées d’un point de vue strictement mathématique.

 

Il faut savoir qu’il est primordial de fixer les objectifs qui sont conciliables avec la réalité des représentants, quitte à ce que ces objectifs soient inférieurs à ce que souhaiterait la direction. Si vous entendez vos représentants  dire qu’ils vont « faire leur possible », parce que les exigences leur semblent trop élevées, vous êtes face à un problème.

 

Afin qu’ils soient à la fois audacieux et réalistes, les objectifs doivent être fixés conjointement par les dirigeants et les représentants. Mais surtout, ils doivent tenir compte de la réalité de vente de chaque vendeur, de chaque marché et de chaque produit.

 

Certes, le rôle des directeurs de vente est de monter la barre et d’élever les exigences, mais ils doivent le faire de manière raisonnable. Les vice-présidents devraient par ailleurs remplir ce même rôle auprès de leurs directeurs des ventes. Par conséquent, la réponse se trouve à mi-chemin, dans le compromis entre les objectifs des uns et des autres.

 

Calculateur de pipeline et d'activités de vente 

Note : originalement publié le 12 mai 2015, cet article a été revu pour en assurer sa pertinence et sa validité.

Frédéric Lucas

À la barre de Prima Ressource depuis 2007, Frédéric a aidé des centaines de chefs, exécutifs et représentants à atteindre leurs objectifs et à viser plus haut. Les clients reconnaissent Frédéric comme la personne qui leur dit ce qu'ils ont besoin d'entendre, et non ce qu'ils veulent entendre. Ils attachent de la valeur à l'étendue de son expertise, à la science qui soutient le cadre de son travail et à la prédictivité de ses observations et conseils.

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