Les compagnies organisent des événements corporatifs (déjeuners ou lunchs exécutifs, 5 à 7, etc.) pour générer de nouveaux prospects pour l'équipe de vente. La formule consiste souvent à faire une présentation à l'auditoire afin d'instruire et ajouter de la valeur.

Salesforce le fait, Prima Ressource le fait et plusieurs autres le font aussi. C'est une excellente façon d'ajouter de la valeur et interagir avec des prospects qualifiés - vous être libre d'inviter vos clients idéaux.

Le suivi efficace des prospects après l'événement est important pour le rentabiliser, mais comporte plusieurs pièges.

Sans nécessairement être une entreprise libérée, de plus en plus d’entreprises présentent des structures organisationnelles horizontales, de sorte que les employés et l’exécutif tendent à se retrouver au même niveau.

Sachant que les travailleurs qui se sentent plus impliqués sont plus productifs, les dirigeants aspirent à ce qu’ils participent davantage aux opérations, mais aussi aux ventes.

Dans cet article, nous présentons 4 façons pour les employés de s’engager davantage dans les ventes de leur organisation. Ce sont des moyens à la portée de tous qui ne demandent aucune compétence particulière en vente.

Un directeur des ventes qui se limite à coacher ses représentants seulement sur leurs compétences techniques ne leur offre pas l’opportunité de se développer à leur plein potentiel.

Il doit aussi travailler en profondeur sur leurs lacunes qui résultent de caractéristiques innées.

Pour ce faire, il doit coacher en considérant l’ADN de vente de chaque représentant.

Quand on essaie d’identifier les forces et faiblesses d’une force de vente, l’une des analyses vise à comparer les meilleurs et pires représentants d’une force de vente sur environs 180 critères et compétences en vente.

L’objectif est de cibler les différences entre les bons et les mauvais, et on trouve habituellement entre 15 et 20 différenciateurs significatifs.

L’évaluation de la force de vente est un outil essentiel pour comprendre les faiblesses, mais souvent les technologies de ventes comme les CRM devraient être suffisantes pour identifier des enjeux de performance.

Une des questions que je me fais poser le plus souvent par les dirigeants d’entreprise est : « Pourquoi mes vendeurs ne prospectent-ils pas ? »

Plus la fin d’année financière approche, plus la question est fréquente. C’est lorsqu’ils songent à fixer les objectifs de vente de la prochaine année qu’ils se rendent compte que leurs représentants travaillent toujours avec les mêmes clients.

La question est peut-être simple, mais la réponse est très complexe, car plusieurs facteurs peuvent affecter les efforts de prospection de vos représentants :

La prospection est au cœur du travail du représentant chasseur.

Contrairement au gestionnaire de comptes et au fermier, le chasseur oriente la majorité de ses actions vers l’acquisition de nouveaux comptes. Comme sa mission consiste à augmenter les revenus de l’entreprise grâce à de nouvelles opportunités d’affaires, il est un atout essentiel à toute force de vente. En effet, les vendeurs qui ont véritablement une âme de chasseur ont la capacité de renouveler 50 % de leur clientèle sur un tout nouveau territoire, dans un délai de 6 à 18 mois.

Quel est l’argument massue utilisé par vos représentants pour résoudre les objections auxquelles ils sont confrontés ?

Mettons quelque chose au clair…

Il n’existe pas d’argument magique !

Arrêtez donc de le chercher et dites aussi à vos représentants d’arrêter de le rechercher.

Selon moi, plus une équipe de vente est diversifiée, plus elle est multidimensionnelle et riche en connaissances collectives.

Je prône donc la diversification des équipes de vente, que ce soit au niveau de l’âge, du genre, de l’origine ethnique ou des idées de chaque représentant ou représentante. Pourtant, je constate sur le terrain que plusieurs forces de ventes demeurent somme toute assez homogènes.

Fixer des objectifs de vente adéquatement peut sembler simple, mais c’est sujet à débat au sein de la quasi-totalité des entreprises.

Ce n’est pas un exercice mathématique, cartésien ou scientifique. C’est un travail qui s’appuie en partie sur des éléments intangibles et c’est pourquoi il intimide bien des dirigeants d’entreprise.

Plusieurs décideurs du milieu des ventes m’approchent en me posant cette question de prime abord simple, mais pourtant bien complexe :

« Comment faire pour fixer des objectifs de vente à la fois ambitieux et réalistes ? »

Avant de déterminer comment augmenter la rentabilité de vos représentants, il faut savoir la calculer.

Si je vous dis que calculer la rentabilité d’un vendeur est simple comme bonjour, me croyez-vous ? Pourtant, il suffit de prendre ce qu’il vous coûte (salaire, commission, dépenses) et de diviser ce montant par la marge brute qu’il vous a rapportée.

Il y a un véritable exercice comptable à faire autour de la notion de retour sur investissement (RI) qui force les entreprises à se poser les bonnes questions financières.