Comment des vendeurs médiocres atteignent leurs objectifs

Cette question m'est régulièrement posée lorsque je procède à l'analyse d'une force de vente. Un vendeur est évalué comme médiocre en considérant ses habiletés, ses forces et ses compétences, mais atteint ses objectifs. Ce qu'il faut retenir, c'est que la performance de ces vendeurs est attribuable à leur environnement (sur lequel il n'exerce aucun contrôle). Ainsi ces joueurs constituent un risque caché pour votre organisation et expliquent pourquoi certains vendeurs qui ont connu du succès voient soudainement leur performance décevoir les attentes à cause d’une des situations suivantes :

• Promotion
• Embauche dans une nouvelle entreprise
• Nouveau territoire
• Nouvelle ligne de produits

Sous-jacents à ces situations, ce sont les facteurs suivants et le manque d’habiletés du vendeur à les surmonter qui cause le véritable problème de performance :

• Changement d’approche de vente (ex. : de transactionnel à consultative)
• Changement de stratégie
• Besoin de commencer à faire de la prospection
• Manque de références ou de pistes fournies par l’entreprise
• Élévation des attentes et des objectifs
• Produit à haute valeur ajoutée
• Plus grande résistance des clients potentiels
• Montant de la vente moyenne plus élevée
• Concurrence plus élevée
• Croissance du segment de marché plus faible ou en décroissance
• Les clients potentiels ne veulent pas ou n’ont pas besoin du produit ou service
• Contexte économique plus difficile
• Le positionnement de l’entreprise (ex. : de leader à nouveau joueur)
• Nécessité de parler d’argent (les vendeurs provenant des services financiers ou de l'immobilier parlent peu d’argent, car le coût de leurs services est habituellement intégré)

Il est donc essentiel d'évaluer vos candidats avant l'embauche ou avant de changer la composition du portefeuille de produit, le marché ou la clientèle attribuée à un vendeur.

Que font vos représentants pour contrôler leur processus d'appel d'offre?

Les récents développements dans le dossier du contrat des wagons du métro de Montréal nous permettent de tirer quelques leçons des processus d’appels d’offre.  À première vue, l’acharnement du consortium Bombardier-Alstom à vouloir bloquer le processus d’appel d’offre peut paraître incompréhensible, mais davantage de gestionnaires devraient s’y intéresser pour s’interroger à propos de leur force de vente.

Qu’est-ce vos représentants font pour éviter ou gagner les processus d’appel d’offre?  Est-ce qu’ils répondent simplement en envoyant une soumission?  Vous vous demandez probablement ce qu’ils pourraient faire de plus, voici donc quelques questions qui pourraient vous être utile pour coacher vos effectifs et/ou mieux qualifier les appels d’offres que vous poursuivez :

• Pourquoi le client potentiel va en appel d’offre ? – la question peut sembler évidente, mais plus de 75% des organisations avec lesquelles je travaille répondent à des appels d’offre sans poser cette question … ou même sans poser aucune question !

• Sommes-nous le soumissionnaire privilégié ou le 3e sur la liste? – la majorité des entreprises dispose d’une procédure administrative qui exige un appel d’offre pour tout contrat qui dépasse une certaine valeur.  Alors, investissez-vous des ressources pour satisfaire des exigences bureaucratiques?

• Avons-nous participé au processus de fixation les spécifications contenues dans l’appel d’offre? - une bonne stratégie pour prendre le contrôle des processus d’appel d’offre et protéger sa profitabilité est de travailler avec le client potentiel afin de l’aider à fixer les spécifications (à son avantage !).  Cette pratique est courante, car très souvent le client ne possède pas un niveau d’expertise aussi grand que les fournisseurs potentiels … alors ils font appel à eux.  Quand le processus d’appel d’offre est rendu public … dites-vous bien qu’il est généralement trop tard ! 

• Est-ce seulement une question de prix? – le cas échéant, est-il vraiment avisé de poursuivre considérant le profit que vous retirez si vous gagnez le processus?  Vos ressources ne pourraient-elles pas être utilisées à poursuivre ou trouver d’autres opportunités plus profitables? 

• Qui prend réellement la décision?  - je vous donne une piste : Ce n’est jamais l’acheteur dont le nom apparaît sur l’appel d’offre !

• Avez-vous un dernier droit de regard?  Ne soyez pas dupe ! Si vous ne savez pas avant la date de tombée que vous êtes le vainqueur de l’appel d’offre … ce n’est probablement pas vous.

Maintenant, il reste à déterminer si vos représentants peuvent poser les questions difficiles identifiées ci-dessus, et une évaluation de votre force de vente peut vous fournir la réponse.  Si vos vendeurs sont hésitants (ou peut-être vous-mêmes), c’est qu’ils font face à un mélange de croyances limitatives, besoin d’approbation et peur du rejet.  Les clients potentiels vous respecteront davantage et vous accorderont une plus grande crédibilité si vous êtes capable de les confronter, car c’est ainsi que vous ajouterez de la valeur à leurs yeux.  

Cessez de systématiquement faire ce que votre client demande, exigez de vos représentants qu’ils arrêtent de se mettre en file dans l’espoir d’être appelé à soumissionner … exigez d’eux qu’ils vendent en professionnels !  Et pour tous ceux qui croient à la vertu morale d’un appel d’offre … il est maintenant temps d’arrêter de rêver.  Ce n’est jamais seulement une question de qualification technique, ni de prix !

Est-ce que le titre de CSP est reconnu par les employeurs?

L’été est la période durant laquelle de nombreuses entreprises revoient leur plan stratégique pour la deuxième moitié de l’année.  C’est également un temps propice pour explorer ses options d’employabilité et identifier de futurs employeurs potentiels. Demander un diplôme ou une certification est une pratique courante lorsqu’on veut s’assurer d’un certain niveau de qualification des candidats lors d’un processus d’embauche. Cependant, est-il pertinent pour un employeur de demander une certification comme celle de CSP (Certified Sales Professional) lorsque vient le temps de combler un poste en vente ou en gestion des ventes? Et est-ce que cette certification est perçue comme ayant de la valeur auprès des employeurs?

Les membres qui ont participés à une discussion à ce sujet sur le groupe Linkedin «Sales Careers Canada » s’accordent presque à l’unanimité pour dire que la certification de CPS ou tout autre certification en vente n’a pas la valeur d’un titre, comme par exemple celui de CRHA pour les conseillers en ressources humaines, et très peu avait déjà rencontré au cours leur carrière une entreprise exigeant  une certification en vente.  

Je crois que nous sommes tous d’accord sur l’impact positif qu’un programme de formation peut avoir.  Pour un employeur qui projette d’embaucher, la question est de savoir si l’individu est capable de performer au niveau exigé, pas si un programme de formation lui a permis de s’améliorer.  Nos données nous indiquent que des individus possédant les mêmes habilités en vente et maitrisant les mêmes «techniques» (parce qu’ayant suivi le même programme de formation) performeront à des niveaux différents.  Les forces et surtout les faiblesses propres à chacun viendront pour certains, neutraliser leurs habilités et diminueront la capacité à générer des ventes.  Dans ce contexte, l’exigence d’une quelconque certification en vente ne serait pas un critère de sélection et d’embauche approprié, car il n’est jamais indicateur de la performance future d’un individu dans un rôle en vente.  Les outils d’évaluation offerts par Prima Ressource permettent de combler le fossé entre les habilités et la capacité à utiliser celles-ci.  Nous pouvons identifier ceux qui savent vendre de ceux qui vont vendre.

L’empathie, un juste milieu

Nombreuses sont les personnes qui ont déjà entendu parler de l’importance de l’empathie en vente, mais cette habilité est souvent surestimée.  L'empathie est une habilité utile qui peut favoriser la performance d’un vendeur lorsque celui-ci l'utilise au bon moment dans son processus de vente, c'est-à-dire dans les premières étapes du processus.  L'écoute permettra d'identifier un enjeu ou une préoccupation, alors que l'empathie habilitera un vendeur à ressentir les réactions de son client potentiel et les indices subtils que celui-ci envoi.  L'empathie aide les bons vendeurs à véritablement comprendre ce qu'un client veut, même quand ces désirs ne sont pas articulés ou directement exprimés.  L'empathie va au-delà de l'écoute active.

Cependant, lorsque le vendeur est trop empathique, il peut devenir émotionnellement impliqué et cette situation jouera contre lui lorsque viendra le temps de qualifier ou de conclure la vente.  Il acceptera les excuses ou les justifications de son client potentiel tel que son besoin d’y réfléchir, remettre à plus tard, prendre le temps de magasiner, etc. augmentant ainsi ses chances de perdre la vente.

L’empathie demeure une habilité parmi beaucoup d’autres qu’un vendeur doit maitriser, mais ne fait pas partie des facteurs qui ont un impact direct sur la performance en vente.  Par conséquent, l’empathie ne constitue pas un critère de sélection d’un bon vendeur pour les 3 raisons suivantes :

1. L’empathie n’est pas prédictive de la performance en vente (que le cycle de vente soit court ou long)
2. Les mauvais vendeurs ont de l’empathie aussi
3. L’empathie est un avantage pour le vendeur lorsqu’il en possède un bon équilibre

L’empathie, c’est comme la nourriture – on ne peut pas trop en manger parce qu’on aura une indigestion.  Par contre, si l’on en a pas suffisamment, on sera faible.  Le vendeur qui n’a pas d’empathie ne sera pas en mesure de rendre le prospect confortable de partager ses frustrations et il aura de la difficulté à établir rapidement une relation avec son prospect.  En d’autres mots, l’empathie compromettra ses habilités à écouter et poser les bonnes questions.  Ceci étant dit, le vendeur qui a trop d’empathie comprendra les préoccupations et problèmes du prospect, mais acceptera toutes les excuses, objections et justifications de ce dernier.

Voilà, si vous lisez une évaluation de personnalité ou des styles comportementaux, soyez conscient que l’empathie est toujours mesurée dans un contexte social et non pas dans un contexte d’affaires ou de ventes.  Beaucoup de vendeurs inefficaces ont également de l’empathie.  Trop d’empathie est aussi nuisible que pas d’empathie du tout.

Top 20 des habiletés indispensables – Comment vos représentants peuvent progresser et obtenir de meilleurs résultats à conclure

Si vous demandiez à des exécutifs de choisir le seul aspect qu’ils désireraient améliorer de leur force de vente, la majorité formulerait l’une des 2 réponses suivantes :

• Prospection
• Conclusion

Rien de mal avec ces 2 choix – vraiment ?

Bien que les représentants puissent améliorer leur capacité à conclure des ventes, il faut comprendre que la conclusion n’est pas un évènement précis dans le temps et que la capacité à «closer» ne se résume pas à demander la vente comme plusieurs directeurs des ventes laissent croire.  La conclusion d’une vente se compare davantage à un résultat atteint par l’application d’une suite d’étapes, ainsi les attributs qui définissent le profil d’habilités de conclusion d’un vendeur sont principalement utilisés avant et non au moment de la conclusion.  Ce faisant, la capacité à conclure dépend des 20 habilités indispensables qui suivent (sans ordre particulier) :

1. L’utilisation d’un processus de vente formel et optimisé
2. Le niveau de sévérité du besoin d’approbation
3. Le cycle d’achat (la façon dont il achète) supportant ou minant les efforts de vente
4. Le profil d’habilités à vendre de manière consultative
5. La capacité à identifier les raisons incontournables d’acheter du prospect
6. La capacité à quantifier les problèmes et à bâtir de la valeur
7. Le niveau de rigueur utilisé dans la qualification des prospects, de la compétition et de sa propre entreprise
8. Le moment auquel il présente – tôt ou tard dans le processus 
9. La capacité à fournir une solution appropriée au besoin, et que le prospect peut payer
10. Le timing, c’est-à-dire conclure l’opportunité au moment où elle peut l’être
11. La capacité à éliminer les obstacles, les justifications, les excuses et les objections potentielles avant le moment de conclure
12. Le niveau de peur du rejet qui est entretenu
13. La capacité à demeurer optimiste face aux obstacles et pessimiste quand les choses ne se déroule pas comme prévu
14. La capacité à développer une relation tôt dans le processus de vente
15. La capacité à rester réaliste
16. La capacité à résoudre des problèmes
17. Une compétence exceptionnelle à poser des questions et écouter
18. L’habilité de ne rien assumer et de valider toute présomption / hypothèse
19. La capacité à différencier son entreprise des tous ses concurrents par l’entremise de questions
20. Le niveau de confiance établi avec le prospect

Lorsqu’un directeur des ventes demande un séminaire sur le closing, les meilleurs experts en vente questionneront la logique derrière cette demande, tout en sachant qu’une formation sur la conclusion est une perte de temps si les représentants n’exécutent pas efficacement les 20 autres éléments.  Évidemment, il est important de savoir si les vendeurs ont la capacité et vont compléter pleinement ces 20 éléments.  Les spécialistes en vente moins expérimentés et/ou connaissant en quelque sorte moins de succès, accepteront tout simplement de présenter un séminaire sans comprendre ou se soucier qu’il n’y aura pas de changement suite à la formation.

Est-ce que la prospection, ou ce que les exécutifs perçoivent comme étant la planification accrue de rendez-vous, est différente?  Est-ce une habilité? J’explorerai cette question lors d’un prochain article.

Texte par Dave Kurlan d'Objective Management Group (www.objectivemanagement.com), traduit et adapté par Prima Ressource Inc.

51.8% des représentants n’ont pas atteint leur quota en 2009, comment s’annonce 2010?

Une étude menée par CSO insight auprès de 2 800 entreprises à travers le monde sur la performance de leurs ventes, a révélé une baisse de 7% du nombre des représentants qui ont atteint leur quota en 2009 par rapport à 2008, et une baisse de 8% des revenus réellement générés versus les projections estimées.

Contrairement à ce que la plupart des vendeurs prétendent, ces résultats ne sont pas directement causés par le contexte économique.  En temps de croissance économique, 50% des représentants ne font pas de prospection de façon volontaire, et étonnamment cette proportion n’a pas changé en 2009, bien qu’«acheter» était le mot d’ordre pour les entreprises et les consommateurs.  Or, dans un contexte plus difficile, il faut alimenter son pipeline avec plus d’opportunités qu’en temps normal pour maintenir le niveau de revenus générés à l’autre extrémité. Il était nécessaire d’effectuer plus de prospection; la plupart des entreprises n’ont rien changé, ainsi causant une baisse des résultats.

Un autre facteur explique cette décroissance des revenus et le manque de réaction des entreprises. Le pipeline d’opportunités paraissait avoir la même valeur qu’en période de prospérité.  Le fait est que les pipelines étaient contaminés avec des opportunités qui auraient dû être disqualifiées rapidement, mais les représentants ont continués à les poursuivre dans l’espoir des les conclure, alors qu’il aurait fallu se concentrer à trouver de nouveaux prospects.  Maintenant que la fin du premier trimestre 2010 approche, quelle est la valeur de votre pipeline?  Combien de nouvelles opportunités ont été ajoutées par votre équipe des ventes depuis le début de l’année? Est-ce que vos efforts sont ciblés au bon endroit pour que 2010 soit un succès?

American Idol : Iriez-vous à Hollywood?

J’écoutais hier les (très divertissantes) auditions d’American Idol, et force m’a été de constater qu’en vente, tout comme pour la chanson, beaucoup de gens pensent « l’avoir » et vont même jusqu’à s’en vanter, alors que relativement peu d’entre eux sont vraiment capable de livrer la marchandise et prouver qu’ils possèdent ce qu’il faut pour réussir. 

En fait, selon les données que nous avons accumulées par l’évaluation de plus de 450 000 vendeurs, nous pouvons démontrer qu’en vente, 24% des individus iraient à «Hollywood» alors que 74% retourneraient sans aucun doute chez eux.  L’unique façon de déterminer si vous avez dans votre équipe de futures stars de la vente ou pour savoir si vous en êtes une vous-même, c’est par un test d’exécution.

15% des entreprises demandent de l’aide alors qu’il est déjà trop tard

Lors de la dernière conférence mensuelle réunissant le réseau de partenaires OMG dont Prima Ressource fait parti, une statistique assez troublante a été partagée.  

En analysant les données extraites des audits de la fonction vente menés au cours des 18 derniers mois auprès d’organisations à travers l’Amérique du Nord, l’Europe et l’Asie, il a été observé que 15% des entreprises auditées ont fermé leurs portes dans les 12 mois suivant cette initiative.

Les organisations qui connaissent des difficultés comme un revenu décroissant, des marges de profits en diminution et des pertes de parts de marché attendent trop longtemps avant d’entreprendre une démarche pour renverser la tendance. 

Ce délai est explicable par plusieurs éléments comme : le manque d’indicateurs de performance clés, l’excès de confiance soutenu par les succès passés de l’entreprise, la complaisance de l’équipe de direction, ainsi qu’une mauvaise évaluation de la capacité des ressources internes à corriger la situation.

J’ai donc établi une liste des principales actions ou inactions qui peuvent mener une organisation vers la catastrophe. Même si votre entreprise n’est pas en difficulté, se sont des éléments qui ont assurément un impact sur la profitabilité de votre organisation :

• Tenter de regagner des parts de marché en adoptant une stratégie de baisse des prix, compensée par un volume potentiel plus élevé

• Négliger l’utilisation d’un processus de vente efficace et simplement tenter de répondre au maximum d’appels d’offres ou « RFP»
• Omettre de repenser sont produit ou service, considéré comme une commodité, en solution qui permet de résoudre des problèmes vécus par vos clients potentiels
• Changer de stratégies, alors que le problème réside dans l’incapacité de l’organisation d’exécuter, à cause d’un manque d’imputabilité
• Implanter des initiatives de formation, alors que c’est un changement beaucoup plus profond qui doit s’opérer pour modifier les comportements et la culture
• Conserver à l’embauche les individus sous-performant pendant trop longtemps
• Faire abstraction de la structure de rémunération, de peur de briser la complaisance qui règne dans l’équipe des ventes autant que dans l’équipe de direction

Il y a un point de bascule pour toutes les entreprises, n’attendez pas qu’il soit trop tard et prenez action dès maintenant pour protéger votre entreprise.

Comment décider si le membership à un groupe de marketing par recommandations comme BNI, vaut la peine ?

Il existe diverses formules de groupes professionnels de marketing de bouche-à-oreille, la plus connue et répandue étant probablement BNI (Business Networking International). 

En tant que président de BNI ProAction à Laval, plusieurs entrepreneurs, professionnels et directeurs des ventes me demandent si c’est une formule qui vaut l’investissement en temps et en argent. 

Évidemment, une formule comme BNI ne convient pas à tous, mais peu importe votre perception, ce sera assurément un investissement payant si un membre de votre équipe de vente ou de développement d’affaires :

• ne peut ou ne veut pas effectuer d’appels de prospection, à moins qu’il s’agisse d’une référence;
• possède une capacité à développer des relations et peut transformer son membership en autant de relations solides que les membres du groupe (soit, 23 contacts uniquement pour notre cellule à Laval);
• est un excellent réseauteur et peut maximiser son potentiel d’affaires indépendamment du calibre des membres du groupe.

Il faut aussi mentionner que les organisations comme BNI ont permis à quantité de personnes de trouver leurs premiers clients lorsqu’ils ont démarré leur entreprise et ont aidé bon nombre de représentants à débuter une carrière dans la vente.  Pour les membres, c’est plus qu’une question de profits; c’est un milieu qui favorise le développement professionnel et qui permet de bâtir de solides relations aussi bien professionnelles que personnelles. 

Comme toute organisation, les individus qui la composent en déterminent l’efficacité et la performance.  Ainsi, malgré un ordre du jour précis, les résultats peuvent varier de façon significative entre les groupes et aussi pour chacun des membres à l’intérieur d’un même groupe.

Vous désirez en savoir plus ou êtes intéressé à essayer la formule BNI?  Contactez-moi par courriel à info@primaressource.com en inscrivant « Invité BNI » dans le champ sujet de votre courriel.  Vous pouvez aussi visiter le site web officiel de BNI Canada au www.bnicanada.ca.

Les valeurs de mon entreprise ne sont pas compatibles avec les vendeurs qui chassent

Cet argument m’est souvent présenté par des directeurs des ventes ou des propriétaires d’entreprises. L’une ou plusieurs des raisons suivantes peuvent être à la source de cette réflexion :

• la direction n’a probablement jamais eu un vendeur d’élite dans son équipe;
• la culture de l’entreprise est axée davantage sur le service à la clientèle que la vente;
• un vendeur chasseur professionnel possède un style à contre-courant qui le rend difficile à identifier tant qu’on ne regarde pas les résultats … et nombre d’entreprises ne peuvent isoler la performance individuelle;
• les membres de la direction entretiennent une sérieuse croyance limitative et confondent vendeur amateur et chasseur;
• la direction se trouve des excuses pour ne pas affronter les changements qui s’imposent;
• le directeur des ventes se sentirait menacé par une équipe de chasseurs qui performent;
• la complaisance a contaminé l’équipe de direction.

À moins que la profitabilité et les revenus ne figurent pas parmi les objectifs poursuivis par votre entreprise, les vendeurs chasseurs sont nécessaires pour vendre votre différenciation et la valeur ajoutée de vos produits ou services.