Les représentants motivés par l’argent sont en voie de disparition

Il n’y a pas d’erreur, moins de vendeurs sont motivés par l’argent! Notre partenaire Objective Management Group (OMG) annonçait la semaine dernière que les résultats sur la motivation à l’argent apparaissant dans les outils d’évaluations en vente et en gestion des ventes seraient éliminés. Désormais, les évaluations présenteront plutôt des informations indiquant si la motivation d’un vendeur est intrinsèque (fierté, satisfaction, joie, maitrise, reconnaissance, etc.) ou extrinsèque (argent, remise de prix, objectifs).

C’est Dan Pick, dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us qui a remis l’emphase sur la science. Les données démontrent que les vendeurs qui sont intrinsèquement motivés réussiront la majorité du temps à surperformer leurs paires qui sont motivées extrinsèquement pour des périodes de temps plus longues, tandis que la motivation extrinsèque fonctionnerait à plus court terme.

En analysant de plus près les données accumulées au cours des 3 dernières années par l’évaluation de 150 000 représentants, une période de temps qui inclut l’avant et l’après-récession qui a affecté toute la planète, la seule proportion ayant changé est celle du nombre de vendeurs motivés par l’argent.

50 % moins de vendeurs sont motivés par l’argent comparativement aux données de 2007.

Est-ce que cela signifie que vous devriez changer votre structure de rémunération? Probablement pas. Les représentants continueront de mesurer leur succès par le montant de leurs commissions et l’argent pour une vente conclue ou un nouveau compte demeure adéquat. Cependant, l’argent n’est plus la fin en soi, du moins celle qui motive vos vendeurs à prendre action.

Les vendeurs qui correspondent encore à la description de ceux qui ont « faim » performeront comme attendu. Toutefois, les vendeurs qui aiment la vente et veulent surmonter les défis offerts par celle-ci performeront possiblement mieux!

Vous pouvez lire l’article original de Dave Kurlan en cliquant ici.

6 étapes pour élever et maintenir la motivation de ses vendeurs

Il est critique pour la performance d’un vendeur qu’il ait des objectifs personnels, afin d’alimenter son désir et son engagement à réussir.  C’est une étape souvent négligée, alors que toute l’attention se porte habituellement sur les objectifs de ventes fixés par l’entreprise.  Or, les objectifs corporatifs demeurent vains s’ils ne sont pas appuyés sur des objectifs personnels.  En fait, ce sont les objectifs personnels du vendeur qui détermineront la croissance des revenus qu’il générera pour l’entreprise.  Il est dont essentiel pour tous les gestionnaires d’une force de vente de s’intéresser de près aux motivations personnelles des membres de leur équipe.

Je vous offre dès maintenant 6 étapes que vos vendeurs, et vous-même, devriez compléter pour fixer des objectifs personnels qui élèveront le niveau de désir à réussir et impacteront la performance en vente :

1. Identifiez ce que vous n’avez pas, mais que vous désirez avoir, faire ou être (ex : conduire une voiture neuve, posséder un chalet, faire un voyage, devenir maître dans un discipline physique ou intellectuelle – l’important est que ces objectifs vous appartiennent et vous transportent).
2. Indiquez une date précise et un montant en dollars pour réaliser chacun des objectifs que vous vous êtes fixés.
3. Évaluez combien de revenus vous devez générer, en plus du montant mensuel que avez besoin pour vivre, afin d’obtenir l’argent requis pour la réalisation de vos objectif.
4. Déterminez le nombre de ventes nécessaires et calculez le nombre d’opportunités, de prospects, ainsi que le niveau d’activités de prospection pour atteindre le revenus visés (vous aurez peut être besoin de calculer, sinon d’estimer vos ratios de vente).
5. Sortez votre agenda et réservez les plages horaires en fonction des journées que vous consacrerez aux activités de prospection.
6. Envoyez-moi vos objectifs au frederic.lucas@primaressource.com avec vos coordonnées, ou à votre directeur afin que quelqu’un vous tienne imputable.

Bonne motivation !!

Nous prédisons une contagieuse motivation

Lors de l’étape de planification stratégique à travers laquelle j’accompagne mes clients, je suggère, quand l’environnement le permet, la mise en place d’une salle de crise qui contient des indicateurs de performance liés aux ventes.  Au cœur de cette pièce se retrouve généralement un tableau de pointage lié à un thème pour le trimestre ou l’année.  Il s’agit habituellement d’un objectif que l’équipe s’est fixé en plus des objectifs de revenus. 

Francis Desjardins, directeur des ventes chez Les Impressions Lithosol Inc. , qui déploie des efforts constants dans l’amélioration et la motivation de son équipe des ventes, m’a fait parvenir une photo du tableau de pointage ou du thermomètre (au vrai sens du terme) qu’il a construit et affiché au mur du bureau des représentants.  Depuis, à chacune de mes visites, les représentants me rappellent à quel point le tableau leur permet de garder le «focus» sur l’objectif.

Ce type d’initiative permet de rassembler une équipe des ventes autour d’un objectif commun et peut même permettre de renforcir certaines faiblesses de l’équipe.  Je suggère généralement de choisir un objectif qui n’est pas lié aux ventes, car la motivation à atteindre ses objectifs de vente devrait se retrouver à travers un bon plan de rémunération.  À titre d’exemples, on peut choisir un objectif comme le nombre d’unités à vendre sur un nouveau produit ou service, l’augmentation ou le maintien du niveau de satisfaction à la clientèle sur une période d’un trimestre ou d’une année ou encore un objectif d’activités, comme le nombre d’appels de prospection ou le nombre de premières rencontres avec un client potentiel. 

Je déconseille de fixer un objectif en nombre de soumissions ou de présentations pour éviter un effet d’augmentation au détriment du respect des critères de qualification d’une opportunité, ce qui peut créer plus de problèmes qu’en résoudre.  Un objectif de revenus ou de ventes peut cependant être à propos si votre équipe est rémunérée principalement ou totalement à salaire fixe.  Si vous décidez qu’un tableau de pointage serait approprié, n’oubliez pas de fixer une récompense si l’objectif est atteint … et soyez créatif en établissant un thème qui lie le tableau de pointage et la récompense.

Les commissions sur les ventes sont-elles une «carotte» efficace ?

La semaine dernière, Robert Coutu de Krysalid.biz a ouvert sur son groupe linkedin.com «Vente et Marketing 101», une discussion fort intéressante sur l’efficacité des commissions comme outil pour inciter les représentants à atteindre leurs objectifs de ventes.

La rémunération est l'un des facteurs d'impact au niveau de la surperformance d'une équipe des ventes.  Certains des autres facteurs sont les objectifs, la motivation, les incitatifs, les compétences, le coaching offert et l'urgence de conclure du représentant.  Je suis toujours étonné de constater le nombre d'entreprises qui offrent des salaires de base permettant aux représentants de bien vivre ... même s'ils ne concluent pas de ventes.  C'est une erreur de taille quand on sait que 50% des représentants n'effectuent pas de prospection de façon volontaire (statistique provenant des 450 000 vendeurs que nous avons évalués).  Comment motiver un individu à faire de la prospection, s'il ne ressent pas l’urgence de vendre.  Cette urgence sera créée par un salaire de base inférieur au montant dont le représentant à besoin pour payer ses factures et dépenses mensuellement, combinée à une structure de commissions simple, basée sur le chiffre d'affaires ou le profit généré, selon les priorités et les stratégies choisies par l'entreprise.

En ce qui concerne les objectifs de vente ... qui sont parfois irréaliste, il faut comprendre que c'est la motivation du représentant à atteindre un revenu par des commissions qui doit déterminer le quota, et non l'inverse.  C'est donc une seconde erreur, qui cause souvent un faussé entre les prévisions de ventes et les revenus réellement générés.

Quant à l'effet d'une telle structure sur le professionnalisme des vendeurs, n’oublions pas qu'il y une distinction importante à faire entre les vendeurs amateurs et les vendeurs professionnels.  Les vendeurs professionnels n'ont pas besoin de mettre de la pression, car ils effectuent de la prospection sur une base régulière et leur pipeline d'opportunités est plein.  Ainsi, ils ne deviennent pas émotionnellement impliqué dans leur vente, et ne sont pas désespéré de conclure une transaction (c'est souvent le désespoir qui amène un vendeur à mettre de la pression).  Ceci étant dit, c’est à mon tour de vous inviter à débattre en publiant vos commentaires !

Risques de dérapages sur la route vers l’imputabilité

Bien que l’imputabilité se retrouve dans la liste d’objectifs de plusieurs entreprises en 2010, j’estime qu’il s’agit d’une notion encore mal comprise par de nombreux gestionnaires.  L’imputabilité est une valeur qui doit faire partie intégrante de la culture de l’entreprise (et ce n’est parce que les valeurs de son entreprise sont définies, qu’elles font nécessairement partie de la culture).  C’est aussi une discipline qui exige que tous les employés et les intervenants soient responsables face à leurs résultats et échecs … et oui, ils doivent rendre des comptes.

C’est souvent là où s’arrête la définition qu’ont les gestionnaires lorsqu’ils tentent d’implanter l’imputabilité au sein de leur équipe.  Le danger : Combiner l’imputabilité à un style de leadership autoritaire.  Il en résulte un environnement qui ne permet pas l’échec, ainsi les représentants tenteront de cacher leurs insuccès par crainte. Or, ce type de comportement peut devenir rapidement dommageable pour l’entreprise mais aussi pour la performance du représentant en affectant négativement son état d’esprit.

Ce qu’on recherche avec l’imputabilité, ce n’est pas de blâmer quiconque ou d’imposer une conséquence punitive lorsqu’il y a un échec, mais plutôt que chacun prenne responsabilité face à ses résultats.  Ainsi, lorsqu’un échec survient, une intervention constructive peut prendre place, ce qui permet parfois de rectifier la situation, sinon, de tirer une leçon afin de ne pas répéter les erreurs qui ont menées à la situation non-désirée.

L’application de l’imputabilité doit donc s’inscrire à l’intérieur d’une structure de gestion qui offre du coaching à chacun des membres de l’équipe et qui prévoit, par exemple, des périodes de pré ou post briefing autour des rencontres avec des prospects.  Combien d’heures de coaching votre organisation a-t’elle offertes dans la dernière année?  À quand remonte la dernière fois que vous ou votre directeur des ventes, avez pris le temps de rencontrer un représentant pour un briefing suite à une rencontre avec un prospect?

Jour 1 : Le top 26% des vendeurs réussi régulièrement et rapidement

Je me suis expatrié en banlieue de Boston pour une semaine de formation avancée sur la vente et la gestion des ventes chez l’un des partenaires de Prima Ressource, OMG (division de Kurlan & Associates).  Ce type de formation permet à des experts, consultants, coachs et formateurs en vente, de réaliser une actualisation de leurs méthodes, approches et connaissances, tout en partageant certaines de leurs meilleures pratiques avec des collègues. 

Cette première journée a été consacrée aux critères qui mènent un vendeur à performer dans le top 26% (proportion des vendeurs qui atteignent leurs objectifs de façon systématique).  Plusieurs éléments comme le désir de réussir, l’engagement face au succès et la responsabilité face à ses échecs composent l’ADN de ces joueurs de catégories A de la vente.  Une réflexion intéressante a été soulevée durant notre séance d’échanges et je vais terminer là-dessus : Combien de représentants embaucheriez-vous, si vous pouviez savoir d’avance qu’ils vont réussir à conclure des ventes régulièrement et rapidement? (C’est possible ! Le travail d’un expert en vente consiste à aider ses clients à embaucher et développer ce type de représentants).