Quand vos représentants se comportent comme des politiciens nommés au sénat

Vous n’êtes probablement pas inconnu à la nomination de députés du Québec comme sénateurs. Au cours des dernières semaines, ces députés ont travaillé pour se faire élire. Ils ont cogné aux portes, tenu des évènements, utilisé les médias sociaux et appelé des centres d’influence ainsi que des électeurs potentiels. En lisant la liste, vous avez probablement remarqué des similitudes entre le travail exécuté par ces députés en campagne électorale et le travail que vos représentants devraient normalement effectués.

Ils travaillent avec un niveau d’intensité élevée pendant quelques mois, pour ensuite bénéficier d’une opportunité qui leur permettra d’obtenir un revenu pour les années à venir. Vous n’êtes pas certains de qui je parle… c’est peut-être parce que tout comme des députés nommés au sénat, vous avez des représentants qui ont prospecté pendant les premiers temps, pour ensuite vivre des commissions générées par un client ou une opportunité majeure qu’ils ont conclues.

En vente, les deux principales causes de la complaisance sont le manque d’imputabilité et une structure de rémunération qui supporte ce type de comportement (je laisse le soin à mes lecteurs d’établir si se sont les mêmes causes en politique, ma spécialité c’est la vente!).

Soyez des nôtres le 21 juin prochain alors que j’aborderai comment créer une version améliorée de votre force de vente.

Les représentants motivés par l’argent sont en voie de disparition

Il n’y a pas d’erreur, moins de vendeurs sont motivés par l’argent! Notre partenaire Objective Management Group (OMG) annonçait la semaine dernière que les résultats sur la motivation à l’argent apparaissant dans les outils d’évaluations en vente et en gestion des ventes seraient éliminés. Désormais, les évaluations présenteront plutôt des informations indiquant si la motivation d’un vendeur est intrinsèque (fierté, satisfaction, joie, maitrise, reconnaissance, etc.) ou extrinsèque (argent, remise de prix, objectifs).

C’est Dan Pick, dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us qui a remis l’emphase sur la science. Les données démontrent que les vendeurs qui sont intrinsèquement motivés réussiront la majorité du temps à surperformer leurs paires qui sont motivées extrinsèquement pour des périodes de temps plus longues, tandis que la motivation extrinsèque fonctionnerait à plus court terme.

En analysant de plus près les données accumulées au cours des 3 dernières années par l’évaluation de 150 000 représentants, une période de temps qui inclut l’avant et l’après-récession qui a affecté toute la planète, la seule proportion ayant changé est celle du nombre de vendeurs motivés par l’argent.

50 % moins de vendeurs sont motivés par l’argent comparativement aux données de 2007.

Est-ce que cela signifie que vous devriez changer votre structure de rémunération? Probablement pas. Les représentants continueront de mesurer leur succès par le montant de leurs commissions et l’argent pour une vente conclue ou un nouveau compte demeure adéquat. Cependant, l’argent n’est plus la fin en soi, du moins celle qui motive vos vendeurs à prendre action.

Les vendeurs qui correspondent encore à la description de ceux qui ont « faim » performeront comme attendu. Toutefois, les vendeurs qui aiment la vente et veulent surmonter les défis offerts par celle-ci performeront possiblement mieux!

Vous pouvez lire l’article original de Dave Kurlan en cliquant ici.

Coach ou mentor?

Ces deux rôles sont souvent confondus par les représentants autant que les gestionnaires. Idéalement, le gestionnaire des ventes peut remplir les 2 rôles, mais ce n’est pas toujours obligatoire. Dans un cas comme dans l’autre, l’objectif du coach aussi bien que celui du mentor (dans un contexte de vente) est d’aider ses gens à identifier comment ils peuvent surmonter les obstacles qui les séparent du succès (c’est-à-dire d’une vente!). Cependant, ils utilisent des outils différents pour y parvenir.

Coach : Utilise des stratégies de questionnement pour aider ses vendeurs à trouver par eux-mêmes les réponses aux obstacles et situations qu’ils doivent surmonter pour réussir. Un coach efficace travail parallèlement avec un processus de coaching et un processus de vente (qui doit être celui des vendeurs).

Mentor : Utilise principalement son expérience pour guider les individus vers le succès. Contrairement au coach, le processus du mentor est plus informel. Il est donc essentiel d’avoir ou de choisir un mentor qui connait ou qui est sur la voie de connaitre le succès que l’on vise. Ainsi, un représentant manufacturier qui vise à gagner un revenu de commission de 350 000 $ devrait rechercher comme mentor un représentant dans la même industrie (et idéalement la même entreprise) qui connait ce niveau de succès. Le même principe s’applique si je suis un entrepreneur, un directeur des ventes ou un professionnel.  

Les membres d’une équipe des ventes doivent être en contact avec un ou plusieurs individus qui remplissent les rôles de coach et de mentor afin d’augmenter leur performance. Bien qu’un bon coach puisse habituellement faire un bon directeur des ventes, l’inverse n’est pas vrai.

Assistez à notre diner exécutif « Faites bondir votre entreprise au rang de gazelle » du 10 mai 2011 pour davantage sur les facteurs qui déterminent la performance de votre force de vente.

Comment des vendeurs médiocres atteignent leurs objectifs

Cette question m'est régulièrement posée lorsque je procède à l'analyse d'une force de vente. Un vendeur est évalué comme médiocre en considérant ses habiletés, ses forces et ses compétences, mais atteint ses objectifs. Ce qu'il faut retenir, c'est que la performance de ces vendeurs est attribuable à leur environnement (sur lequel il n'exerce aucun contrôle). Ainsi ces joueurs constituent un risque caché pour votre organisation et expliquent pourquoi certains vendeurs qui ont connu du succès voient soudainement leur performance décevoir les attentes à cause d’une des situations suivantes :

• Promotion
• Embauche dans une nouvelle entreprise
• Nouveau territoire
• Nouvelle ligne de produits

Sous-jacents à ces situations, ce sont les facteurs suivants et le manque d’habiletés du vendeur à les surmonter qui cause le véritable problème de performance :

• Changement d’approche de vente (ex. : de transactionnel à consultative)
• Changement de stratégie
• Besoin de commencer à faire de la prospection
• Manque de références ou de pistes fournies par l’entreprise
• Élévation des attentes et des objectifs
• Produit à haute valeur ajoutée
• Plus grande résistance des clients potentiels
• Montant de la vente moyenne plus élevée
• Concurrence plus élevée
• Croissance du segment de marché plus faible ou en décroissance
• Les clients potentiels ne veulent pas ou n’ont pas besoin du produit ou service
• Contexte économique plus difficile
• Le positionnement de l’entreprise (ex. : de leader à nouveau joueur)
• Nécessité de parler d’argent (les vendeurs provenant des services financiers ou de l'immobilier parlent peu d’argent, car le coût de leurs services est habituellement intégré)

Il est donc essentiel d'évaluer vos candidats avant l'embauche ou avant de changer la composition du portefeuille de produit, le marché ou la clientèle attribuée à un vendeur.

Les mises en situation comme indicateur prédictif de la performance en vente

Ce billet fait suite à celui que j’ai écrit il y a quelques jours sur l’utilisation du golf comme outil pour prédire la performance en vente.  L’écriture du précédent billet m’a amené à réfléchir sur d’autres pratiques répandues, autant auprès des recruteurs que des gestionnaires en ventes, et qui mènent plus souvent qu’autrement à des erreurs d’embauche.    

Régulièrement, je rencontre des professionnels qui m’expliquent comment ils réussissent à identifier le comportement d’un vendeur ou d’un directeur des ventes en mettant ce dernier en situation et en le questionnant sur sa réaction potentielle.  Cette pratique est à proscrire, car il existe toujours une différence entre la façon dont un individu pense qu’il réagira et la manière dont il réagira réellement lorsque la situation se présentera.  En entrevue, assurez-vous que vos questions demeurent au niveau des expériences professionnelles vécues, des obstacles réellement rencontrés et comment ceux-ci ont été surmontés. 

Par exemple, si je fais passer une entrevue pour combler un poste de directeur des ventes et que je demande au candidat d’identifier une situation au cours de sa carrière où il a eu à redresser un représentant sous-performant et que ce dernier n’est pas en mesure d’identifier quand et où il a été confronté à ce type de situation; soit il a très peu d’expérience en gestion des ventes, soit son niveau d’excellence est tellement bas et il ne s’est jamais aperçu qu’il avait un vendeur sous-performant dans son équipe.  Ce n’est donc probablement pas l’un des candidats que je retiendrais pour la suite du processus.    

La même logique s’applique à un représentant que je questionne pour savoir quel a été la dernière fois où il fût confronté à une objection sur le prix.  Encore une fois, l’incapacité d’un candidat à répondre à cette question éveillera mes soupçons.  Dans le cas où le candidat est en mesure de répondre, je peux poursuivre avec des questions tel que : «Comment avez-vous surmonté cette situation?» et «Quel fût le résultat?».

Le niveau de contrôle des émotions et la manière dont le stress est géré par le candidat durant l’entrevue sont aussi des facteurs dont il faut tenir compte.  Je vais donc tenter tout au long d’une entrevue d’utiliser la même attitude et de répondre à ce dernier de la même manière qu’un client potentiel le ferait.  C’est une autre méthode pour obtenir les réactions du candidat dans un contexte réel.   Je comprends qu’un candidat puisse être «stressé» lors d’une entrevue, mais lorsque j’interview un candidat qui paralyse sous la pression, je suis en droit de me demander comment et pourquoi il réagirait différemment en face d’un prospect, alors qu’une commande de 50 000$ est en jeu.

Naturellement, tous les candidats devraient être systématiquement évalués, car selon nos statistiques, en moyenne 45% d’entre eux sont non-recommandés pour l’embauche suite à l’évaluation.  Rencontrer ces candidats en entrevue serait donc une perte de temps et ne vous permettrait pas de détecter tous les éléments ayant un impact sur la performance en vente, ce qui accroît la marge d’erreur possible lors de l’embauche.   Si vous n’utilisez pas de test ou que votre test ne vous permet pas d’évaluer systématiquement tout vos candidats, le moment serait bien choisi pour nous contacter.

Montréal 5 / Philadelphie 1

Si comme moi vous avez regardé le match hier, peut-être vous êtes vous arrêté à penser au travail de Jacques Martin en tant qu’entraineur se devant de motiver et diriger une équipe qui a subi des revers importants, qui doit maintenant performer, comme elle sait le faire, pour remporter la victoire. Je me suis mis quelques minutes dans la peau d’un analyste et voici ce que j’ai relevé: Un parallèle avec la vente bien sûr ! Comment un bon coach peut-il s’assurer que son équipe puisse surmonter les obstacles qui se présentent :

Équipe de Jacques Martin	Votre équipe
Utiliser nos forces contre l’adversaire	Miser sur la valeur pour briser le cycle des commodités
Suivre le plan de match	Suivre notre processus de vente sans déroger
Provoquer des revirements	Déstabiliser pour mieux identifier les intentions réelles des clients potentiels
Intensité du début à la fin	Activités de prospection soutenues pour éviter que notre pipeline s’épuise
Confiant de surmonter la défaite	Être capable de maintenir son état d’esprit malgré le rejet et les échecs

Inspirez-vous des Canadiens, faites vos propres analyses et transmettez-nous vos analogies !

Le golf comme indicateur prédictif de la performance en vente !

 

J’ai eu l’occasion de discuter la semaine dernière avec un recruteur qui m’exposait fièrement son processus de sélection et d’embauche de vendeurs, et comment en partant d’un simple point d’intérêt du candidat (dans l’exemple qu’il m’a donné, il s’agissait du golf !),  il pouvait dresser le profil de personnalité du vendeur et faire une recommandation d’embauche à ses clients, rien de moins.  J’avoue qu’il ne m’en prenait pas plus pour m’intéresser à son discours, sachant que de cette conversation naîtrait un bon article pour mon blogue !

Je pourrais vous donner une liste de raisons pour lesquelles cette façon de faire (discussion et mises en situations en lien avec le golf) ne serait, de toute évidence, pas la technique idéale ni une méthode efficace de dresser le profil psychométrique d’un individu, mais je passerais à côté du point.  Ce qu’il faut retenir ici c’est qu’un test psychométrique, de personnalité ou de styles sociaux ne permet pas de prédire si un individu aura du succès à vendre un produit ou un service pour une entreprise donnée, dans un marché et un environnement donnés. 

Il n’y a pas de corrélation entre la personnalité et la performance en vente, au mieux, ce type de test vous dira si votre candidat est sociable et s’il peut établir des relations.  Vous n’aurez aucune information sur la capacité d’exécution de cet individu, déterminé par son désir de réussir, son engagement, sa prise de responsabilité, le tout combiné à ses compétences, forces et faiblesses pour déterminer son potentiel de succès.  Ce type de test ne fournira aucune réponse fiable et prédictive aux questions qu’ont généralement les employeurs à l’égard de candidats pour un poste en ventre, comme par exemple :

• Est-ce que le candidat fera de la prospection pour développer des nouveaux clients?
• Est-ce que le candidat effectuera des tentatives pour conclure la vente?
• Le candidat peut-il travailler à partir de la maison sans supervision directe ou doit-il être encadré, au bureau?
• Le candidat sera-t-il à l’aise de demander XX milliers de dollars à des prospects pour mon produit ou service?
• Est-ce que le candidat est capable de qualifier une opportunité?
• Le candidat peut-il être formé et coaché?
• Quel sera la durée de sa courbe d’apprentissage une fois en poste?
• Le candidat est-il motivé à gagner plus d’argent qu’il n’en fait présentement?
• Quel est la probabilité que ce candidat reste à l’emploi de l’entreprise pour XX années?
• Quels sont les compétences que ce candidat possède et celles qui lui reste à développer? Et quel sera l’impact sur ses résultats?

Si vous utilisez présentement des tests pour la sélection de candidats pour un poste de vente, de directeur des ventes ou de v-p ventes à combler, contactez-nous et nous vous aiderons à mettre en place un projet d’évaluation afin que vous puissiez comparer de façon juste et réelle la prédictivité des outils OMG face aux tests que vous utilisez. 

Roulement de tambour pour le tout dernier né

Vous avez lu les articles précédents de notre blogue vente concernant nos différents tests d’évaluations et aussi pris connaissance de notre méthodologie qui intègre ces dits tests, et vous avez pensé « Ciel, quelle révolution ! Rien ne pourrait surpasser… »

Et à ce moment précis vous aviez raison !  Cependant, on ne pouvait prévoir à l’époque qu’un nouveau test d’importance allait voir le jour et s’adresser tout spécifiquement aux postes de vice-présidences aux ventes.

J’ai donc le plaisir de vous annoncer qu’il y a deux mois, lors de la conférence annuelle d’OMG, notre partenaire dévoilait ce test, précisément développé pour évaluer les compétences et prédire la performance de Vice-présidents aux ventes ou de candidats pour un poste de V-P aux ventes.  Ce test a été pensé et élaboré par la même équipe d’experts à l’origine des évaluations pour les représentants et directeurs des ventes, permettant une prédictivité légendaire de 95%. 

Savoir c’est bien, prédire c’est mieux !

Les questions permettent non seulement de mesurer les compétences maîtrisées par un V-P ou un V-P potentiel, mais révèlent également  la tendance ou non de celui-ci à utiliser les compétences qu’il possède lors de l’exécution de ses tâches et responsabilités.   Parmi les compétences mises en cause, on retrouve : le leadership, la capacité à réfléchir stratégiquement, les habilités à développer des relations fortes et à tenir les autres imputables. 

Ce nouveau test intègre des questions aux réponses cruciales afin de mesurer la compatibilité de ce V-P ventes avec votre entreprise, mais aussi le «fit» de son style de gestion (sur un total de 9 styles) avec l’ensemble des individus que forme votre conseil d’administration.  Un pointage est attribué sur 16 qualités essentielles comme par exemple, la recherche de l’excellence, la stabilité et la fiabilité, la présence dans une réunion de CA, la créativité et l’ouverture aux nouvelles idées.

En résumé, ce précieux test vous indiquera le potentiel de réussite d’un de vos directeurs des ventes dans un poste de V-P, prédira la performance de candidats extérieurs à votre organisation pour ce même poste ou identifiera les forces et les lacunes d’un V-P que vous employez présentement. 

Nul doute, cet outil vous permettra de faire le choix éclairé, selon vos besoins.

Nous prédisons une contagieuse motivation

Lors de l’étape de planification stratégique à travers laquelle j’accompagne mes clients, je suggère, quand l’environnement le permet, la mise en place d’une salle de crise qui contient des indicateurs de performance liés aux ventes.  Au cœur de cette pièce se retrouve généralement un tableau de pointage lié à un thème pour le trimestre ou l’année.  Il s’agit habituellement d’un objectif que l’équipe s’est fixé en plus des objectifs de revenus. 

Francis Desjardins, directeur des ventes chez Les Impressions Lithosol Inc. , qui déploie des efforts constants dans l’amélioration et la motivation de son équipe des ventes, m’a fait parvenir une photo du tableau de pointage ou du thermomètre (au vrai sens du terme) qu’il a construit et affiché au mur du bureau des représentants.  Depuis, à chacune de mes visites, les représentants me rappellent à quel point le tableau leur permet de garder le «focus» sur l’objectif.

Ce type d’initiative permet de rassembler une équipe des ventes autour d’un objectif commun et peut même permettre de renforcir certaines faiblesses de l’équipe.  Je suggère généralement de choisir un objectif qui n’est pas lié aux ventes, car la motivation à atteindre ses objectifs de vente devrait se retrouver à travers un bon plan de rémunération.  À titre d’exemples, on peut choisir un objectif comme le nombre d’unités à vendre sur un nouveau produit ou service, l’augmentation ou le maintien du niveau de satisfaction à la clientèle sur une période d’un trimestre ou d’une année ou encore un objectif d’activités, comme le nombre d’appels de prospection ou le nombre de premières rencontres avec un client potentiel. 

Je déconseille de fixer un objectif en nombre de soumissions ou de présentations pour éviter un effet d’augmentation au détriment du respect des critères de qualification d’une opportunité, ce qui peut créer plus de problèmes qu’en résoudre.  Un objectif de revenus ou de ventes peut cependant être à propos si votre équipe est rémunérée principalement ou totalement à salaire fixe.  Si vous décidez qu’un tableau de pointage serait approprié, n’oubliez pas de fixer une récompense si l’objectif est atteint … et soyez créatif en établissant un thème qui lie le tableau de pointage et la récompense.

Risques de dérapages sur la route vers l’imputabilité

Bien que l’imputabilité se retrouve dans la liste d’objectifs de plusieurs entreprises en 2010, j’estime qu’il s’agit d’une notion encore mal comprise par de nombreux gestionnaires.  L’imputabilité est une valeur qui doit faire partie intégrante de la culture de l’entreprise (et ce n’est parce que les valeurs de son entreprise sont définies, qu’elles font nécessairement partie de la culture).  C’est aussi une discipline qui exige que tous les employés et les intervenants soient responsables face à leurs résultats et échecs … et oui, ils doivent rendre des comptes.

C’est souvent là où s’arrête la définition qu’ont les gestionnaires lorsqu’ils tentent d’implanter l’imputabilité au sein de leur équipe.  Le danger : Combiner l’imputabilité à un style de leadership autoritaire.  Il en résulte un environnement qui ne permet pas l’échec, ainsi les représentants tenteront de cacher leurs insuccès par crainte. Or, ce type de comportement peut devenir rapidement dommageable pour l’entreprise mais aussi pour la performance du représentant en affectant négativement son état d’esprit.

Ce qu’on recherche avec l’imputabilité, ce n’est pas de blâmer quiconque ou d’imposer une conséquence punitive lorsqu’il y a un échec, mais plutôt que chacun prenne responsabilité face à ses résultats.  Ainsi, lorsqu’un échec survient, une intervention constructive peut prendre place, ce qui permet parfois de rectifier la situation, sinon, de tirer une leçon afin de ne pas répéter les erreurs qui ont menées à la situation non-désirée.

L’application de l’imputabilité doit donc s’inscrire à l’intérieur d’une structure de gestion qui offre du coaching à chacun des membres de l’équipe et qui prévoit, par exemple, des périodes de pré ou post briefing autour des rencontres avec des prospects.  Combien d’heures de coaching votre organisation a-t’elle offertes dans la dernière année?  À quand remonte la dernière fois que vous ou votre directeur des ventes, avez pris le temps de rencontrer un représentant pour un briefing suite à une rencontre avec un prospect?